快递价格战在义乌这个全球最大的小商品集散地打响

2019年年中，快递价格战在义乌这个全球最大的小商品集散地打响，单价低至一元，史无前例。

在行业洗牌期，龙头公司趁热打铁，攻城略地，落后者不愿出局，流血应战。在这场恶仗中，二三线公司被打得奄奄一息，“通达系”同样元气大伤。

后来，共同的上游平台阿里巴巴拟斥资百亿购入申通31.35%之股份，试图定纷止争。

双十一到来之前，价格战熄火。《棱镜》复盘这场价格战发现，再用直营或加盟定义快递商业模式已显粗陋，不只顺丰，“通达系”同在进化，从创业初期的“藩王割据”到后来的“中央集权”，再到现在的组织结构再扁平，集团的控制权结构趋于精细，目标在于提升战斗力。

这是快递巨头的必然进化。“二选一”诉讼预示着电商增速见顶，快递作为电商的基础设施，已经进入你死我活的杀戮时代。

谁是王者，谁又是青铜？本篇是为“快递之王”上篇。

2019年的《胡润百富榜》上，聂腾云夫妇以490亿元身家排名第54位，他们是韵达快递创始人，韵达过去一年股价上涨了28%。

聂腾云夫妇的排名高于赖梅松（330亿元），赖梅松创立的中通是中国市场份额第一的快递公司。

除此之外，申通的陈德军兄妹，圆通的喻会蛟夫妇身家财富都在200亿以上。

以上是“三通一达”，都属于加盟制快递公司。其中韵达的市场份额排名全国第二，2019年前三个季度共派件43.34亿票，相当于，给每位国人送过三个快递。

但当年那场藩王之乱，不仅改变了韵达，同样是“通达系”快递王朝的崛起锚点。

韵达藩王之乱

2005年，在上海一家咖啡馆内，27岁的聂腾云带着疑问找到了邵钟林，邵钟林当时还在上海邮政管理局任处长。

聂腾云想跟他请教一些关于快递网络管理的问题。

那是聂腾云创立韵达的第6年，中国快递业正处于群雄混战时代，群雄内部又有“藩王”割据。韵达差一点死于一场“藩王之乱”。

2003年7月，韵达部分高管和加盟商叛变，转投当时刚成立不久的汇通快递（后被百世集团收购）。

这次叛乱的幕后策划者汇通快递与上述人等联手，计划快速斩断韵达总部和其他各地之间的联系，让其业务陷入停摆，继而快速取代其在全国的快递网络。

聂腾云的舅舅周柏根不得不做两手准备，一方面将汇通的武力夺权计划提前告知警方，在总部准备了300根钢管、每根80cm长，以备不时之需。

一天夜里，汇通组织一伙人包围韵达总部，无论是车辆和人员都不得进入，两派人马互不相让，场面随时可能失控。由于警方及时介入，才没有升级成流血冲突。

在周柏根的主持之下，历经两三个月，直到2003年10月份，韵达的危机总算解除。

这场震惊快递江湖的“藩王之乱”给所有快递老板上了一课，让他们意识到总部如果对加盟商失去管控，任由其野蛮生长，总部地位将会名存实亡，快递网络随时可能瘫痪。

“当时韵达的网络很不稳定，有些加盟商跟他（聂腾云）叫板，要挟他，但总部又拿他们没什么办法，这是当时快递公司遇到的普遍问题。”邵钟林对《棱镜》回忆称。

在那个咖啡馆，邵钟林给聂腾云开出“药方“——建立自己的转运中心，“这样的话，乱最多也是乱一个点，不会乱一片。”

转运中心，也称分拣中心，是快递行业中最核心的基础设施。

当业务量达到一定规模时，无论快件是走公路、铁路，还是走航空，几乎都需要经过转运中心。作为衔接总部和网点的桥梁，转运中心被认为是快递公司的“命门”。

聂腾云听从了邵钟林建议，成为“通达系”企业中最早布局转运中心的公司，在杭州建第一个，随着业务量不断增加，嘉兴、台州和温州等地陆续建完。

转运中心好处很多，一方面可以加强总部对一线网点的控制力，另一方面有利于资金回笼。

过去，加盟商“先上车，后补票”，一件快递发完之后再补交面单费，有的加盟商不交钱，欠债多达上千万，总部需要到处讨债，有的加盟商因为不赚钱，干了一段时间就跑路了。

自建转运中心之后，总部增强对加盟商的话语权，加盟商需要“先买票，再上车”。

淘宝催生大一统

加盟制是中国快递行业壮大的秘密武器。

这是一种类似于家庭联产承包责任制的做法，每一个加盟网点如同一块责任田，承包者只要交够总部的，剩下的就可以归为己有，它让快递公司以极低的代价，在极短的时间之内铺出一张全国性的网络。

随着时间推移，加盟商规模做大，总部对网点的管控力有不逮，整个快递公司犹如一个松散的邦联，加盟商山头林立，扣件、叛变、夺权的事情屡见不鲜。

曾经创立过闻达快递的金任群认为，加盟制快递公司的管理与国家治理中的央地关系相似，加盟商交给总部的面单费相当于国税，地方转运中心的收入相当于地税。

“快递公司想完成向下控制肯定得有抓手，抓手是什么？快递公司叫点线面，点是枢纽，线是干线路由，面就是IT、品牌。在藩王割据的时代，枢纽掌握在藩王手里，总部和加盟商之间是弱控制关系，总部的命令很难推行下去。”金任群说。现在他是中通快递的副总裁。

聂腾云自建转运中心，加强的正是对“点”的控制。

2009年是中国快递分水岭。新《邮政法》落地，民营快递公司摘掉“黑户”帽子，不用再和邮政部门的执法人员“躲猫猫”，赢得与国家队中国邮政同场竞技的机会。

这一年，“双十一”横空出世，一扇业务新大门对民营快递公司敞开。

那时候，申通董事长陈德军和时任淘宝网总经理孙彤宇开发的推荐物流系统已经上线两多年，圆通、申通、韵达、EMS纷纷接入，业务量呈指数级增长。

快递公司和电商平台之间的爱恨纠缠拉开大幕。

电商件这块糖既甜蜜又苦涩，一方面让快递公司的价格从此走入下滑通道，至今还在下滑。另一方面，也让总部对加盟商的不满情绪越来越大。

“电商件确实增长很快，但带来的场地租金、人工、车辆和设备的成本也在增加，快递价格却在一路下滑，有些加盟商跟不上市场节奏，中转压力大，有些不愿增加投资，时效和服务达不到总部要求，导致网络不稳定。”在一家“通达系”公司负责加盟网络运营的徐波（化名）对《棱镜》表示。

“加盟商肯定优先考虑自己的利益，然后才是总部。如果转运中心一直控制在他们手上，总部很难指挥得动。”徐波说。

对通达系来说，转运中心的直营是一道必答题，它是对“总部-加盟商”双方地位以及权责关系的一次厘清，是加强中央集权的必经之路。

一波三折削藩史

2009年，圆通已经收编了广州和宁波等地的转运中心，并将下一个目标锁定北京。

当时北京地区每天的件量达到4万票，占整个圆通体系约十分之一。

“双方第一轮谈判进行得很愉快，甚至签订了合约，北京众和（当时的加盟商）将会折算一个价格换取总部的部分股权，众和的老板将会到总部担任副总裁，没想到后来对方反水，双方谈崩了。”一位了解此事的业内人士告诉《棱镜》。

北京众和将上海圆通总部派过去的人轰了出来，双方矛盾迅速激化。

北京众和老板对外声称“上海圆通想要无偿接管”，而他更是否认两者之间是总部和加盟商的关系，而据上述人士回忆，实际上是北京众和单方面暂停业务，导致上万票快件被积压，逼得总部不得不临时找一些代理公司负责收派。

《无处不在》是一部讲述中国快递业发展变迁的书，其中有一段对此事的描述圆通抛开了原来的加盟商建立了一个新的转运中心，北京众和知道之后过来堵门，双方陷入僵局，当时正值两会期间，在经过多方的协调之下，圆通将分拨中心退回到了原来的网络。

双方重回谈判桌，处理的结果是，圆通总部分三年赔偿对方600万元，但北京区域的人不得继续从事快递行业。

在通达系公司，“削藩”较为顺利的还是中通和韵达，也为两家公司之后的逆袭扫清阻碍。

2009年前后，中通开始将转运中心直营化，给出两种方案一是总部以全现金方式收购分公司全部股权，或者是以总部相应股权换取分公司不同比例股权，分公司负责人受聘为区域经理，转型成为职业经理人。

当时，中通业务量最大的区域分别是北京、上海和广州。除上海之外，两个地方都由加盟商控制，占全网业务量的29%。中通董事长赖梅松决定出让20%的管理股用于收购华南、华北、华中等地分公司。

经过多轮谈判，2010年年底，广东中通作价以14.5%的股份入股总部。到2011上半年，北京中通并入总部，获得12.5%的股权，其中一位股东陈加海套现3500万元离场。

邵钟林参与了中通总部和北京的谈判。在他看来，快递的网络价值并不在于个人，也不在于区域，而是在于其完整性和统一性。

申通亡羊补牢

申通是中国成立最早的民营快递公司，但在转运中心直营化问题上最晚行动，加盟商尾大不掉一直困扰董事长陈德军。

2018年5月8日，陈德军在出席2017年度网上业绩说明会时，遭到投资者严厉质问“今天韵达的市值已经是申通的两倍了，请问申通的领导层和管理层为此感到汗颜吗？”

陈德军当时的回复是“由于基础设施投资力度相对不足，及公司核心城市的转运中心直营化比率相对较低，一定程度上制约了公司的发展。”

2018年开始，申通开始亡羊补牢，连续收购了多家转运中心，代价比竞争对手们高得多。

申通分别以2.89亿元以及1.24亿元，分别收购3家北京和2家湖北地区的转运中心，然后又马不停蹄，收购了位于广东、湖南、江西、河南、广西、云南以及东北等地的转运中心，累计花费超过15亿元。

2019上半年财报显示，申通共有转运中心68个，其中自营转运中心60个，自营率约88.24%，虽较两年前明显提高，但仍低于对手，比如韵达在2015年就已实现转运中心100%直营。

转运中心的直营率，直接导致“通达系”规模分化。

过去5年，申通在行业的市场份额从第一滑落至第五，中通则坐稳头把交椅，韵达从行业老五变成老二，市值已经超过圆通和申通两家之和。

2019上半年，中通业务量达到53.7亿件，市场份额为19.9%。韵达的业务量为43.34亿票，市场份额为15.9%；圆通的业务量为38.03亿票，市场份额为13.7%，相比之下，申通的业务量为30亿件。

根据最新的财报，申通快递三季度收入为156.6亿元，同比增长41%，但净利润为11.05亿元，同比大幅下滑31.35%。相比之下，韵达收入为242.5亿元，净利润为17.85亿元，同比增长26.6%。

“打土豪，分田地”

收购转运中心将地方诸侯叛乱的可能性降到最低，也让总部对组织的控制权扩大。

打完“土豪”，接下来的就是“分田地”。

以韵达为例，2014年前后开始拆解大加盟商，调整网点规模，以30-300名员工规模为网点设置单位，一方面控制加盟商势力，另一方面吸引更多的社会资本。

两年后，韵达继续拆细网络，开展去二网点化改革，让一级网点内的二级承包转正为一级网点，管理更为扁平。

兴业证券对此评价称这样做的优势不仅是资本可以快进快出，更重要的是细化了市场竞争，提高了反应灵敏度，政策效果点对点直达。针对新政策，总部决定下来后，网点老板马上执行。

根据财报，韵达快递的加盟网点数量从2013年的2772个增长到2019上半年的3575个，前五大加盟商占营收的比例从9.75%降至2018年底的5.6%。

申通依旧积重难返。

2018年，该公司收入170.13亿元，前五大加盟商贡献50.62亿元，占比高达29.75%，加盟商势力之强大可见一斑。

为快递网点提供培训服务的双壹咨询创始人龚福照认为拆分大网点是一种趋势。

“对大加盟商来说，人难招、人难管的问题会更突出，场地不好找，资金压力比较大，管理水平也很难跟得上，容易导致亏损。试想一下，如果有个网点突然倒闭，导致上万票快件发不出去，总部想救可能都来不及，相比之下，小网点更容易生存。”龚福照告诉《棱镜》。

扁平化管理已经成为行业共识。

在2018年的财报中，申通表示“公司将进一步减少加盟商承包层级。2018年，全网新发展独立网点387个，其中重点开展了福州、大连、南宁及绍兴等重要网点的拆分工作。”

金任群则认为，组织庞大之后，效率一定会下降，把公司分为更多独立经营的企业实际上是释放了组织的积极性，“蛋糕也不是切得越细越好，它得有边界。”