实体店正在沦陷，而它为何还能每4天就开一家新

　　进入2011年以来，互联网及其应用对传统行业的冲击似乎格外猛烈，全球实体店几乎都陷入了倒闭潮，服装业面临着重重压力，东西积压成堆，这可急坏了经营者。

　　，这家服装企业不仅没被淘汰，反而经营得有声有色，并于近日交出了一份漂亮的成绩单——

　　在2012年至2016年的五年里，全球门店总数由2776家增长到4351家，涉足的市场数量由48个扩张到64个，员工人数从7.2万补充到11.4万；仅在中国，2016财年就净增91家门店，平均每4天开出一家新店……

　　交出这份成绩单的是国际知名时装零售巨头——H&M集团！

　　小编认为，H&M之所以能够在中国市场上取得长期的成功，这与其独特高效的供应链管理模式是密不可分的。

　　众所周知，时装业最大的特点就是风格多变，而H&M并没有试图做时尚的创造者，而是将自身定位于做时尚潮流的快速反应者，力求尽快识别并抓住每一个跃动的时尚讯号。

　　为了加快对市场的反应，H&M在公司内部建立了一个ICT（Information and Communication Technologies）信息交流平台，使得销售、库存、采购计划、生产能力等信息可以在全公司分享。

　　这样一来，H&M就可以在流行趋势刚刚出现的时候，能够准确识别并迅速推出相应的服装款式，让自己的设计和国际时尚完全同步，从而快速响应潮流。

　　在该平台的作用下，不仅无需猜测快速易变的时装趋势；，在降低库存风险的情况下，还可以大大缩短设计的酝酿期，并确保自己提供的商品是符合消费者真实需求的，从而避免了商品的大量积压，将存货数量降到最低，并且保证新货源源不绝。

　　尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但由于时装业的特点是流行转瞬即逝，这对于一家大型服饰零售商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势必会令企业陷入极为被动的局面。

　　对此，H&M把时尚的敏感程度分为了三种类型一是，基础服装，其特点是款式基本稳定、市场变化不大；二是，当前流行服饰，其代表着当前的流行趋势；三是，流行趋势服饰，这类服饰能够反映最新的时尚趋势，代表着将来的流行方向。

　　根据上述三种类型，H&M构建了“时尚三角”分类管理

　　，对于位于三角底部、需求量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式，以保证市场的供应；

　　，对于第二类的当季流行服饰，H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险；

　　再则，对于第三类的未来趋势性服饰，H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。

　　对于三种类型服饰的采购，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式

　　一方面，对于款式变化不大、交货周期较长的常规基本服饰，H&M把它们的生产放在了生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降低成本；

　　另一方面，对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必会造成生产地与H&M的主要销售地（欧美市场）相距太远，难以应对市场快速变化的问题，，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。

　　通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱，H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%，而且在低售价的，毛利率仍然能够维持在53%左右。

　　，为了进一步提高对市场时尚的反应速度，H&M还采用了延迟制造技术。H&M要求供应商将其生产流程分为通用化、差异化两个阶段。

　　具体来说，供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备，如采购大量的白胚面料等；具体成衣生产的差异化阶段则是先进行少量试产试销，然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场的流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。

　　这样一来，H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化。

　　优H&M自身没有任何工厂，其生产制造全部采用的是全球采购的外包模式，为了以“时尚、平价、质量”三合一的经营策略赢得全球消费者的青睐，H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计，通过不断地创新管理，建立了一套更加高效、更低成本的供应链体系。

　　，在成本控制方面，H&M总是尽量减少供应链中间环节，与供应商直接沟通或紧密联系；，还扮演着进口商、批发商、零售商等角色，并通过大量采购来降低成本。，H&M在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。

　　，在物流运作方面，H&M也是采用了物流外包的模式，即将整个物流系统外包给DHL、Green Cargo等专业的物流公司，而一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。

　　虽然是物流外包，但H&M也会对整个物流过程进行全程管理，其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台，可以跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能够跟踪物流公司的动态。

　　在该平台的运作下，H&M不仅大幅提高了物流效率，节省了宝贵时间；，该物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划，从而做出快速反应、确保产品的及时供应。

　　再则，在货物运输方面，与竞争对手ZARA采用空运方式不同的是，H&M总是尽可能地采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输，而从亚洲来的商品则采用海运，至于从中央仓库到分销中心的货物，H&M通常采用卡车进行运送。

　　严除了注重价格和流行时尚之外，H&M对产品质量的要求也很高。为了保证产品质量，H&M给其供应商制定了严格的合作规范，主要包括保证其产品要有良好的生产环境，遵守H&M的严格的环保政策，并且以正确的价格交付高质量的商品等。

　　为了进一步保证产品质量，H&M还会雇佣全职人员来检查供应商及其分包商是否进行了必要改进，以达到其合作规范要求；，还会开展预先安排的以及未经通知的检查审计，在每次审计之后，将结果汇总在一份报告中，说明供应商需要改进的地方，以根据审计报告调整对供应商的选择。

　　，H&M还设有上百名质量总监，专门负责跟踪产品质量，其监控内容包括对服装的拉链、纽扣、尺寸、可燃性、化学品含量等进行全面检测。据悉，任何一个单品推向市场前，都必须经过这样一个产品质量跟踪的系统，从而保证上市的产品都有同样完美的质量。

　　事实上，H&M的成功秘诀，除了拥有独特高效的供应链管理模式之外，更离不开“与时俱进、开拓创新”的时代精神。

　　从H&M近日发布的2016年财报来看，尽管该企业在全球实体店倒闭潮中能够持续扩大市场规模，但其发展并不像表面看上去那样美好——

　　过去一年，H&M的毛利率已从2012年的59.5%下滑到了55.2%，营业利润率则从18.01%降低到了12.4%。

　　为了扭转局势，H&M也开始学会拥抱“互联网+”，走向了移动化、智能化的发展之路。

　　推2017年1月，H&M宣布与第三方移动支付平台微信支付和支付宝达成深度合作。这意味着，上海、广州、深圳、杭州、成都、重庆、南京、哈尔滨等地的部分门店，可以使用微信和支付宝结账了。

　　对于H&M而言，这一战略合作是继在中国推出网上商店后，向实现多渠道销售平台迈进的又一重要里程碑。

　　据H&M方面透露，2017年也是该集团进入中国市场的十周年。H&M大中华区总经理Magnus Olsson表示，“十年来中国消费者对H&M的喜爱和支持是推动我们不断发展和创新的重要动力，通过引入第三方移动支付平台，我们希望能为中国消费者提供更简单便捷的支付方式，加强与中国消费者的互动，开启下个十年之旅。”

　　推除此之外，近日H&M还联手互联网巨头Google推出了名为“Coded Couture”的个性化定制服装APP。

　　据悉，这是一款基于安卓系统的应用程序，可以根据用户的生活方式和日常活动等信息，为其定制出个人专属的裙装，而用户则可以自由选择服装的材质、颜色、装饰和廓形，以及穿衣场合等。

　　，在互联网时代，所有传统行业都将会大洗牌，只有改善供应链管理，顺应潮流、懂得变革的企业，才不会被淘汰！

　　关于H&MH&M（Hennes & Mauritz）是一家来自瑞典的时装公司，1947年由埃林·佩尔森（Erlg Persson）在瑞典成立，主要经营销售服装和化妆品；在世界多个国家，包括亚洲、欧洲和美国都设有分店，产品以价廉物美闻名。

　　目前，H&M品牌在全球设有15个办事处，22个生产办公室，拥有超过4000家专卖店，足迹遍布28个国家。其中，德国是其最大市场，是瑞典和英国。

　　（综合环球网、中国服装网、好奇心日报、百度文库等）