为何说阿里入股苏宁是“理想很丰满，现实很骨

苏宁有完善、可控的仓储物流服务和线下网点。截至目前，苏宁物流拥有452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点，未来苏宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴，目标基本覆盖全国所有2800个区县。苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站将与阿里巴巴强大的线上体系实现无缝对接。

从苏宁电器改名苏宁云商以来，其互联网化变革程度一直不彻底、效果不彰(对比老对手京东，苏宁不仅线上收入占比低，13、14年仅20%，其2014年线上线下主营业务总收入1086亿元更被京东主营业务收入1150亿元超过)，阿里的注入将解决苏宁线上流量获取短板，并带来纯正的互联网基因，加速苏宁完成长达六年的互联网改造历程

不仅仅是和供应链，还包括如苏宁PPTV和阿里娱乐、合一集团的产业链打通，苏宁线下门店和银泰商业的结合等。

现实并没有想象中完美，不论是阿里向下补供应链，还是苏宁向上补互联网，都是因为两个巨头曾经在这里跌倒(阿里的菜鸟网络推进缓慢，苏宁的互联网转型正面临越来越激烈的左右互博)，如今试图依靠股权的联盟，形成“两人三足”局面，到底能不能跑过别人的两条腿，最关键的是整合的能力。

两家理想中的强强联合，背后是对京东模式的认可。阿里+苏宁，线上平台+线下仓储物流打通，正是京东自营的关键产业链要素，这是阿里对京东模式的认可。而纵观京东模式的核心，是一体化的大供应链模式，比拼的不是线下门店和仓储配送中心的多寡，而是运营成本和效率。

线下运营端，苏宁自身尚在痛苦的探索中。自营方面，苏宁的战略一直在摇摆，对内未能彻底理顺线下线下两条业务线，对外市场份额不断萎缩，覆盖、运作效率均落后于京东，而且成本也高于京东。而苏宁可以从阿里处获得的“互联网运营能力”，最真金白银的是线上流量。如果流量可以解决问题，那当年的流量王腾讯又何必将拍拍嫁给京东?，即使比拼流量，在移动为王的时代，微信+京东的流量也是阿里+苏宁所不能比的。

而言，阿里解决不了苏宁的困境;苏宁对阿里的短板也缺乏支撑。相比之下，我们更看好京东和永辉超市之间的合作。永辉超市在生鲜有丰富经验和成熟体系，正好补足京东的短板;而永辉则可以利用京东强大的和线上能力，双方互补性极强。

贴身肉搏的互联网领域，从来没有哥俩好的平起平坐、一起向前，只有绝对控制下的坚定战略与快速执行。不论是优酷、土豆的合并，还是58同城、赶集的结合，最终的结果都是一方管理层的放权。而此次苏宁增发完成后，张近东自身及控股子公司合计持股比例24.3%，淘宝中国持股比例19.99%，分列第一、第二大股东，两者股权比例相差不足5个点。如果长期保持以上的股权结构，双方无法进行深度整合、很难产生化学反应。而回望前尘，在阿里入股银泰后，银泰创始人沈国军于今年8月初进行了减持和股权分散，终于使得阿里成为银泰单一大股东。

即使阿里真得通过后续股权运作获得苏宁绝对控股地位，但从阿里巴巴过往投资的记录来看，其整合能力和效果缺乏说服力。阿里巴巴有许多成功的收购和投资，例如入股UC浏览器、美团、陌陌，但这些成功更多是因为被投资者自身的能力，与阿里巴巴自身缺乏化学反应;而阿里投资的微博、优土集团、高德地图、日日顺、银泰商业，既未在阿里帝国中扮演重要的角色，也未给被投资者带来战略升级。，如果考虑这些投资之后阿里的市值、银泰的市值，以及将要复牌的苏宁的市值，则是一个不同的故事。

不算门当户对，文化的冲突近在眼前。众所周知，阿里巴巴通过多年的发展形成了特征鲜明、风格强势的企业文化，而此次面对的，是苏宁云商1.3万名非互联网基因的团队，是基于传统零售业务搭建的金字塔式管理架构。对如此规模的员工进行互联网改造，在中国互联网历史上也没有成功先例，双方整合的难度可想而知。

在互联网的战场上，没有足够地时间安享蜜月，相互调和。从外部看，竞争对手必然会在双方的调整期持续发动攻击，引起相当程度的干扰。调整期，供应商体系、渠道体系、组织架构、员工政策等等都不可避免发生动荡，这种动荡很容易因竞争对手的冲击而加剧。毕竟，在双方整合路途上，我们已经看到京东、腾讯、百度等巨头等在前方。

这次联姻，相信蜜月期中，资本市场会奉上红包;而最终的结局，也让我们静待时间的验证。