“年底离职”暴露快递业人力管理困局

快递企业当下迫切需要做的，是如何在优化自身运营管理过程中，为快递员搭建职业晋升平台，并以此提高自身服务质量，**终完成自身在大数据时代的转型

“年底离职”暴露快递业人力管理困局

距离春节还有一个月左右的时间，不少快递公司的快递员开始陆续返乡，以至于个别快递公司由于人手不够而出现送货延误的问题。

而在行业竞争日趋激烈的时代，快递员月收入五位数的神话早已不复存在，面对着业绩考核和工作强度，“90后”已经不愿选择快递员这一行业。

表面上看，大批员工年底离职是许多行业都面临的困境，而快递行业尤甚。工厂可以在年前压缩接单、减少产能以应对员工返乡，但年前却是快递业的繁忙季节，员工离职让“快递”变“慢递”，引来客户不满。这一现象的背后，暴露出快递业在人力资源管理上的困局。

员工对企业的忠诚度，不只取决于薪水，还取决于企业是否能够提供职业安全感和晋升平台。根据人力资源需求层级理论，在企业中，员工较低层次的需要得到满足后，会产生较高层次的需求。任何一种需求的出现并不因为下一个高层次需求的出现而消失，只是高层次需求产生后低层次需求对行为的影响变小而已。

对于快递员来说，在绝大部分快递企业都能提供较高收入机会的同时，快递员的职业需求，是工作环境的优化，工作强度的降低，以及提供职业晋升阶梯。但是，当下快递业的运营模式，却难以满足快递员的更高层级职业需求。

目前，大部分快递公司采取加盟制，不同的快递网点往往是不同背景的加盟商。快递员只与加盟商存在人力关系，而与总公司之间的关系，往往只是快递车上的标志而已。快递员的收入完全与接单量挂钩，考核压力巨大，是吃“青春饭”的体力活，而其工作考核和晋升平台只能局限在加盟网点之内，到年底离职返乡就不难理解了。可是，当快递员自身工作环境不佳时，又怎能对客户有好的服务态度?

对于企业来说，人力资源不是成本而是资产，是值得去为之投资的资产。因为只有当员工的福祉和职业发展需求被企业所关心时，员工才会自觉为客户提供更好的服务。

例如美国的联邦快递公司，对员工的关心不只体现在薪水和福利上，还体现在沟通、培训、提供发展机会等上。快递员不仅可以对公司情况打分，遇到不公平待遇可以越级上报，还有诸多晋升和奖励机会，例如工作超过半年者可以申请学费资助，优先从内部提拔管理层，设立诸多奖项奖励基层快递员等。这些都有助于留住员工，并激励他们为客户提供更好的服务。

国内快递业已经走出了“比谁网点多、比谁快递员多”的数量竞争时代，进入了服务质量竞争时代。对于快递业而言，再好的服务条款和要求，都需要员工去实地执行，为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户会给公司带来更多业务。

而长期与片区客户打交道的快递员，是快递公司维系长期客户的重要纽带，留住快递员其实就是留住客户。

要知道，快递公司**基层的流动“网点”，其实就是每天奔波的快递员本身，而一个快递员的服务态度，就可能改变客户对一家公司的看法。

因此，快递企业当下迫切需要做的，是如何在优化自身运营管理过程中，为快递员搭建职业晋升平台，并以此提高自身服务质量，**终完成自身在大数据时代的转型。

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