物流行业大收购（一）

这是一篇甲方物流经理和乙方高管必读的文章土里刨食的民营物流老板们，终于嗅到了钱的味道。90％以上的运力在那些小型的专线公司和个体司机手中，没有一家运输公司的市场份额超过2％。甲方物流经理如何选择经过并购重组的3PL，乙方高管如何面对甲方的本土化和国际化要求？本文作于2007年，为了纪念《物流管理》杂志，特重发此文。

土里刨食的民营物流老板们，终于嗅到了钱的味道。熙可物流的老板沈琦炜熬成了亿万富翁，给他带来财富的不是他天天泡着的客户，而是一家素昧平生的公司。2007年10月初，美国Con-ay旗下的万络寰球以接近5亿元人民币全资收购熙可物流，即使沈在熙可里面不绝对控股，其成为书生富豪也成定局。

熙可因购并而成为明星绝对出人意料，即使在合同物流行业，也很少有人认为这是一家非常赚钱的公司，而其磕单子的经历也被演绎成诸多版本。但一个不能否认的事实是，如果没有此前已经全线溃退出物流行业的风险投资的帮助，熙可即使成为收购对象，也不会这么快拿到钱。绝大多数的风险投资机构都认为他们被2000年开始的物流热忽悠了。力挺熙可至今的中国创业投资公司可以说是一种异数。曾经主刀此项目的戴月明回忆，投资熙可的过程，就是让熙可扒层皮的过程。正是因为这层皮已经被扒过，使熙可避开了财务、税务等诸多问题，顺利地被万洛环球收购。

收购得到的财富肯定比做业务来得快，这笔账谁都算得清。熙可之后，与这个行业相关和不相关的各个机构都悉数登场，大家的预期是，越来越多的欧美公司会来收购，总有一天会轮到自己，与其在激烈的市场中土里刨食，不如迅速变现走人为佳。闻风而动的中介机构更是火上浇油，人们期待的是一台接一台的收购大戏。想成为财富榜样并不难，持续的收购的确会发生，因为来自欧美的收购者已经把中国看成未来可以攫取大桶黄金的新大陆，只要你的业务在增长，总有一天会轮到你。也许很多被收购者的业务并不值这些钱，更有人怀疑收购已经带来了泡沫，但看过资本市场在众多行业创造的奇迹之后，市场更愿意重复一个不是逻辑的逻辑——一定要为收购找个理由吗？

谁是这场收购的最终赢家无法确定。这是因为，一轮更大的收购正在拉开序幕。在中国加入WTO之初曾经被圈内人士带着畏惧幻想过无数次的大收购，正带着金灿灿的美元落到每一个人的头上。对于那些潜在的被收购者来说，他们的考虑正变得矜持如果有条件的话，不妨再捂几天。而对于那些在这一轮收购中作壁上观的玩家来说，现在，是时候考虑今后的竞争对手和游戏规则了。
物流并购发酵在外部的资本诱导下，中国物流市场开始第一次真正意义上的自我发酵，但它能打破合同物流的轮回吗？

就在别人认为他攀上事业顶峰的时候，庄伟元突然选择了转身离开。10月31日，北京国航万丽酒店，庄伟元从口袋掏出的名片上，职位依然是耶路（YRC）亚洲董事总经理。不过，这是他一次使用这个名片。而这一天，也是他在耶路供职的一天。

通常认为，庄能够在不到一年的时间中，被提升为这家美国最大卡车运输公司的封疆大吏，是对他在华完成了对佳宇物流并购的嘉奖。不过，从与记者见面的第二天起，庄伟元将创立一家属于自己的公司。新公司的名称还未透露。不过，庄表示，这家公司的业务将与卡车运输有关。这是这位职业经理人来到中国内地之后，最大的一次冒险。

有趣的是，他的新生意和他在耶路任职期间的经历有着千丝万缕的联系。事实上，他创业的冲动正来源于此。

收购动力2006年初，庄伟元辗转来到耶路旗下的世联运通（Meridian IQ）公司之后，马上投入到一项并购工作中去公司给了庄一份长长的中国本土物流公司的名单，他的任务，是从中选出一些合适的“合作”对象。

在这一轮突如其来的并购潮中，美国公司是当仁不让的主角。无风不起浪。在美国，物流行业已经进入了又一个景气周期的低谷。在2003年前后的快速增长之后，包括耶路、Con-ay在内的上市公司都因为美国市场需求萎靡和油价上涨遭遇困境。

耶路2006年的营收增长率已经从2005年29.2%的高峰，下滑到13.5%，而2007年预计为-1.2%。Con-ay也好不到哪里去，除了营收在2006年至今只保持2％～3％的低增长，利润率也在2006年出现了5年以来的下滑，2007年的净收入预期比2006年下滑38％。-

与此，伴随人民币汇率的上升，美国的热钱大规模流向亚洲，寻找新的投资方向。分析人士指出，实际上，美国物流公司面向中国的收购从2005年底就已经展开了。而现在的收购，只是这一轮投资的集中爆发而已。

美国公司来迟了一步，但这一轮并购来势之凶猛，足以弥平他们和先到者之间的差距。此前，除了快递行业内的并购，包括合资在内的一些并购举动，大多是欧洲和亚洲其他地区的公司唱主角，自大的美国人并没有把眼光投向大洋彼岸的市场。但从2006年开始，事情发生了180度的转折。

事情进展得很快。耶路收购前的评估分成三步。第一步，列出100家大名单。在庄来到耶路之前，这个名单已经拟定。和所有跨国公司在中国的收购相似，耶路在中国有一个战略研究小组，大名单就是由他们提交的。第二步，是从中挑出10家左右有收购价值的公司进行比较，然后广泛地拜访大名单中的公司，到2007年初的时候，这项工作已经完成。第三步，是从中挑出两家最有可能被收购的公司，进行排他比较，然后确定的被收购对象。

庄显然是这项工作适合的人选。他对跨国公司和本土企业都很熟悉。在来到耶路之前，他曾先后担任EXEL中国区董事总经理，利和物流董事总经理，在中国大陆呆了将近10年，被同行认为是物流圈子里“玩得转”的人。

10家左右的小名单很容易锁定。在中国，真正有实力的3PL为数不多。据了解，宝供、熙可、虹鑫、百岁、佳宇、佳吉、天骏、新杰等公司，都进入了耶路的视野范围之内。同样，在世能达和Con-ay收购时，这些公司也是它们重点考察的对象。

耶路选择了以地面运输业务为主的佳宇物流，与耶路的战略构想有关在美国拥有最大的卡车运输车队，通过被收购的锦海捷亚的海空运业务连接中国，但在中国，耶路仍需要一个地面网络。对于华尔街的投资人来说，耶路搭建的的确是一张漂亮的网络。

圈内人士认为，庄是因为这次收购的“成功”而得到晋升。不过亦有消息指出，其实目前耶路对佳宇的收购只是完成了评估阶段。，跨国公司从完成收购前的评估并与被收购对象签定意向性的协议，到敲定价格、签定正式的收购合同，需要一年左右的时间。此前TNT收购华宇，就花了一年多的时间。据估计，耶路完成尽职调查，正式宣布收购佳宇，也许要等到明年初才能见分晓。

知情人士指出，在新一轮的美资公司收购进程中，最快的实际上是刚发布消息的Con-ay收购熙可物流。卡车公司尽管耶路在收购中对地面运输有其倾向性，但对于耶路在收购前就锁定了卡车运输行业的传言，庄予以否认。

在跨国公司看来，车是资产，而在收购中，收购方最不看重的就是净资产。他们主要看的是业务能力。收购卡车公司，是耶路对整个市场评估后得出的结论。

庄伟元以前更多的经历是管理合同物流和国际货运代理业务，进入耶路之前，接触卡车运输较少。但进去之后，他很快发现了真正的游戏规则中国的物流公司的业务里，70％是运输，多的要占到90％以上。而这也就是为什么耶路最终收购佳宇的原因之一。

更有趣的是，卡车运输公司的业务能力，也不体现在自己拥有的车辆上。以佳宇为例，号称3000辆车的运力，实际上真正自己拥有的车辆不过300台左右。和国内其他的运输公司一样，佳宇大部分的运力，是靠客户关系拿下货源之后，外包给那些配载站的个体司机。这种业务能力虽然看上去很虚，才是收购方真正在意的东西。

耶路经过评估后发现，很多3PL看不起的运输公司，实际上才是中国本土真正有能力的物流公司。事实上，一个3PL公司的客户可能因为合同物流丢单而丧失，但作为业务基本单位的运输是不可能消亡的。在锁定佳宇的过程中，庄也意识到了这一点。

这也是中国的运输公司的核心竞争力的映射。大多数运输公司可能不是甲方的客户，而是物流公司的客户，这是他们需要向上维护的客户关系。，他们又需要具备向下控制那些零散运力（个体司机）的能力。从某种意义上将，后者的难度要高于前者。

例如，一个解决不了的问题在于，由于这些运输公司控制的是那些个体司机，所以在交易中没法开发票。在中国，这根本算不上一个问题。但对于需要向董事会和华尔街的股东们提交财务报表的美国上市公司来说，这是一个无法逾越的障碍。改变不了这一点，收购无从谈起。

从某种程度上讲，这既是收购方在谈判中最大的筹码，也是决定收购是否能够成功的关键所在。改造需要钱，也需要花时间。有风投参与的熙可物流，包装出售花了六七年时间，而华宇完成对佳宇的收购，花了将近三年。

这也是在收购的过渡期，为了保证业务模式可以顺利转变，收购方会与被收购方之间设置业绩表现期（亦称“对赌期”）的原因。在3年左右的时间中，被收购方被要求保持一定的业绩，并逐渐符合收购方在业务模式上的一些要求。在中国特殊的市场环境下，这已成为通用做法。

问题搞清楚了，谈判也就变得简单。2007年初，耶路对佳宇的并购评估初步落定。继锦海捷亚之后，耶路在中国的合作伙伴又增加了一个。庄也升任耶路亚洲董事总经理。创业商机在收购的过程中，庄的更大收获是发现了一个以前没意识到的商机。鉴于以上对中国物流市场的判定，对于除快递之外所有类型的跨国物流公司来说，最稀缺的都是卡车运输资源。虽然先后售出的华宇、佳宇规模不小，但与这些望眼欲穿的跨国公司的需求相比，这几乎连一个零头还不够。一些跨国公司的人士认为，熙可的6000万美元并不贵。与美国动辄以billion计算的并购相比，中国市场的整合机会几近于一片根本没有开发的沃土。

其实，这并不是一个全新的发现。在国内早有多份调查指出，公路运输市场的运力资源异常分散，90％以上的运力在那些小型的专线公司和个体司机手中，没有一家运输公司的市场份额超过2％。
作为中国最早的4PL概念倡导者和物流行业最早的风险投资引入者之一，汇通天下CEO翟学魂现在做的就是这件事情。他期望可以整合社会上零散的运力资源，形成中国特色的盈利模式。但他的实践历经几年尝试，目前仍停留在对信息进行加工的务虚阶段。

从一个角度看，佳宇、华宇已经是这个行业中的佼佼者，王振华也被公认为能力出众的一方豪强，但车队规模只能做到几百辆，也是这种尴尬现实的写照。而究其原因，则是在超载运输、油价上涨等综合因素作用下(见本刊第14期《合同物流轮回》一文)，在合同物流市场中形成的恶性轮回。庄伟元自认为现在有机会改变这种局面。

庄正在筹备中的公司，有一点像华宇和佳宇，但他表示，这将是一家完全没有自有车辆的卡车运输公司。其模板来自于美国的Landstar和C.H.Robson。在美国，有两类卡车运输公司，一类是潘世奇（Penske）和耶路，他们拥有庞大的车队，有的自营，有的对外租赁。还有一类则以Landstar和C.H.Robson为代表，他们靠整合零散资源、为物流公司管理运力为生，没有自己的车队，其经营形态类似于一家巨型的“货运信息部”。

同佳宇和华宇面对的上下游环境相似，这种公司上面需要客户资源，下面需要控制得住。这将是庄伟元逃不掉的考验。

对于前人的成败教训，庄多少了解一些。客户资源是庄的强项，在物流公司的职业经历，让他与多家跨国物流公司的高层保持着良好的人脉关系。他还留意到了一些可能出现的新机会，例如沃尔玛新开业的天津总仓。有消息说，沃尔玛正尝试做从DC到门店的集中配送，而其原有的十几家运输供应商，将有可能缩减到有限的几家。

在对零散运力的整合和控制上，庄也认为这不会是一个问题。佳宇和华宇对运力的管理，除了制度之外，在某种程度上依靠的是个人的威信和“江湖义气”。在国内，很多问题是要在酒桌上解决的，而据说，庄是一个有酒品的人。，最重要的问题在于，由于参与过跨国公司收购的全过程，让庄懂得了跨国公司究竟需要什么。庄并不不避讳，这家公司创立之后不排除卖给跨国公司的可能。庄的公司有风险投资参与。

在庄的设计中，这家公司是一家有资质的管理公司，开发票的要求不在话下。在他看来，国内的民营公司要搭好可以出售的业务框架需要3年，但他的公司也许只用6个月。

支持庄所规划的前景的，是方兴未艾的并购浪潮。从并购的周期上看，过去的一年也许只是一个开始，更多的买家正加入进来。据信，澳大利亚最大的物流公司Toll，法国排名前三的弗玛物流（FM Logistics）最近均已锁定了收购的目标。而风险投资在撤出物流行业几年之后，也开始了新的返潮。

没有人能够预言庄的成败，正如没有人能预言合同物流市场是否这么快就已经到脱离轮回的临界点。

任何一个市场的新老势力交替都有两种形式，一种是没有产生增量的简单替代，一种则是新需求催生了新的竞争者，从而颠覆了原有市场的格局。如果投资浪潮出现在前者，催生的将是泡沫，而如果后者的条件具备，投资则会成为建立新的市场秩序的一剂良药。