会计出身，深耕物流20年，过审等了30月，他终于
荣耀时刻，德邦总裁崔维星发了一条朋友圈，连说五个感谢：感谢客户与合作伙伴;感谢管理团队和全体同事;感谢所有股东;感谢辅导德邦上市的机构;也感谢了所有关心和支持德邦发展的社会各界朋友。
一位物流同行在朋友圈写到：一家企业的关键时刻，一个行业的突破，影响数个细分领域格局…十万、百万物流人**的时刻，回顾这一路艰辛，不知崔维星心里是否叹了句：不易。
一、德邦上市：**正又**难的IPO
从**早上市的圆通到快递**顺丰，包括申通、韵达，采用的都是“借壳上市”，而中通和百世采用的则是赴美上市。唯独德邦选择了排队IPO：**正，也**难。
极其严苛的财务考核与准入机制，政策与监管的不确定性，以及去年以来国家在金融方面的一系列重大调整……可以说A股是世界上**难拿到“入场券”的资本场。但也因其难，才显得弥足珍贵：
2015年6月23日，德邦**向证监会报送其IPO申请，并于同年7月3日被证监会受理。然而不幸的是，当时正值A股市场大震荡，就在其有关申请被受理的**日，监管层宣布暂缓IPO发行。德邦**IPO冲刺还没来得及发力就被按下暂停键。
2016年11月，证件会公告显示，德邦在上交所企业名录位列第147位，审核状态变为“已受理”。2017年3月，证监会更新德邦**公开发行股票招股说明书，德邦再度冲击IPO。然而从8月开始，德邦再次位列中止审查的状态，11月德邦IPO再处于中止审查状态，19天之后，德邦的审核状态再次变为“已受理”。直到12月1日，德邦在证监会2017年第60次发行审核委员会工作会议被定为于12月5日“上会”。
如今它终于成为国内**家通过IPO上市的快递公司，也将成为中国零担物流**股!造富的同时，更重要的为德邦提供了资本动力!
根据其在3月发布的招股说明书，德邦IPO计划公开发行股票的总量不超过15000万股，配套募集资金29.88亿元。募集到的资金将用于直营网点建设、零担运输车辆购置、快递车辆与设备购置、信息一体化平台建设四个方面，其中**主要的用于购置零担运输车辆，171,300万元，占比一半多。
二、德邦之路：零担**是怎么炼成的?
时光回到1992年，那年血气方刚的崔维星拿到了烫手的厦门大学会计系本科**。在那个年代，这张证书是一块**分量的敲门砖，有了这张证书工作就有了安顿：也就是这一年他被分配到广东省中国国际旅行社任财务部会计。
渐渐的他发觉，会计赚的钱虽然不少且工作稳定，但却不是他想要的目标。于是他开始转行：1993年，崔维星打破了带有国企标签的铁饭碗毅然下海搏击。在下海的前三个年头里，崔维星做过大酒楼会计，也亲自负责过国际货运业务。
1996年9月1日，崔维星创建了德邦的前身——“崔氏货运公司”。公司当时只有四个人：崔维星及他的爱人薛霞、一个司机、一个搬运工。减去了大公司操作的中间环节，再加上丰富的经历经验，在短短的几个月里，公司的业务走上了正轨。不到一年时间，崔维星就赚到了近二十万，完成了创业后的**桶金任务。这**桶金其实来得相当不易，用崔维星的表述，那全都是血汗钱。
因为每天都要跑一趟中国南方航空公司老干航空客货运处发货，崔维星接识了不少南航的朋友。正是朋友的提示下，崔维星有了在1998年6月承包南航老干客货运处的机会。货运的主动权一旦掌握在自己手里，相当有思想的崔维星就像是开足马力的发动机，很快为公司找到了充足的货源。
2000年8月8日，广州市德邦物流服务有限公司正式成立。由于优质的业务，很快吸引了一批合作者。同年12月，俞大富(现今的金大物流的老总)带着他的公司并入德邦;2001年，石浩文(现今新邦物流老总)也带着他的公司并入德邦。德邦也在**短时间内将企业资源发挥作用到了**，迅速进入到了快速膨胀期。
然而到了2003年，因与德邦在发展理念上发生了不可调和的矛盾，俞大富带着金大走向了另一个发展方向。同年6月，石浩文因为同样的理由带了一批骨干成立了新邦物流。两次分割，几乎让德邦落入深渊，但崔维星还是带着德邦走出了困境。
2004年10月，广东德邦物流公司成立，注册资金1000万元。同年12月，德邦创新推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务。正是这项业务让德邦踏上了高速发展的快车道，帮助德邦奠定了在国内公路零担领域的地位。2006年德邦物流的营业额达到了近5个亿，2007年预计增幅将高达75%。
德邦发展历程
2009年，崔维星和德邦控股发起设立德邦股份，并在2010年底完成对广东德邦全部经营性资产的收购，后续历经七次增资，七次股权转让及引入外部投资者，德邦注册资本达8.6亿元。目前崔维星通过直接与间接持股方式总共控制公司33.04%股权。
有业内人士按照德邦招股书测算，其每股发行价会在19.92元左右。发行后公司股份总数不超过10.1亿股，因此其未来对应估值约在201亿元。20年的辛苦付出，这一次以财富估值的形式显现。当初信任与支持他的人，也获得了回报。
三、德邦之变：合伙人与崛起的快递
饱经历练，崔维星从来不是一个保守的人，回顾两年来物流指闻发布的消息，从牵手亚马逊到入股东航，从推进合伙人制度改革到签约空军后勤部，公司架构几度调整，业务范围多次拓展。崔维星和他的德邦始终未曾止步。
在德邦2017年荣誉表彰晚宴上，崔维星发表了名为《竞争没有退路，改变才有出路》的讲话。崔维星称：新的竞争格局正在形成，德邦现在面对的主要是快递企业，更进一步讲是涵盖快递和零担业务的综合性物流企业。德邦要想成为一家伟大的企业，必须要走“改变”这条路。改变有风险，但不改变是**的风险。换思想就换人，破除一切影响改变的阻力。
德邦历来有“零担行业的顺丰”之称，原因在于其坚持以直营网络方式构建运输网络。而随着货物运输量的增加，崔维星带领德邦于2015年8月启动事业合伙人计划。通过对事业合伙人进行正规、专业的培训管理，进一步加强了德邦对部分区域业务的渗透，进而构建一个巨大快递物流生态圈。
截至2016年12月31日，德邦事业合伙人个体总计5190个，承揽货量占到总货量的4.88%，数量较2015年底的905个呈现大幅增长。截至2017年7月，德邦网点超过10000家，服务网络覆盖全国34个省级行政区，全国转运中心总面积超过110万平方米，一个巨大物流版图呈现在崔维星面前。
然而，我国零担行业竞争格局分散，盈利能力低于快递：零担快运市场份额前五的企业集中度不足2%，大幅低于美国(CR5为55%)，零担行业的毛利率约17%左右，低于快递行业30%的毛利率。同时随着中国快递行业逐步走向成熟期，大型快递公司通过产品下延来进入快运行业，而快运行业也在进行产品上延从而进入到快递行业。
2013年11月，德邦通过采取“快递**一公里+现有公路运输网络”模式开始快递业务。德邦对于快递业务定位是“中国性价比**的重货快递”，业务主要针对货物重量1.5-30KG的物品。3-30公斤货物是现有快递公司的盲点，货运起家的德邦在这方面优势明显。从业务量来看，德邦快递业务量在过去几年中呈现高速增长，2016年突破1亿件大关。
面对成绩，崔维星在接受采访时曾说：“中国未来不可能剩下很多家快递企业，更不可能很多家的效益都很好因此，虽然今年我们的快递发展还不错，但还是要快马加鞭，向先进同行看齐，以更高的标准，快速提高自己。未来，德邦快递至少排进前三名，才可能有效益。但是要实现这个目标，我们还有很长的路要走。”
“未来，快递行业将会走向集中，如果不想成为被别人屠宰的对象，就必须以**快的速度杀出一条血路。用速度跑赢时间，是我们**的生机。”
崔维星和他的兄弟们
四、团队之变：中国物流的“黄埔军校”
崔维星将人才视为别人难以复制德邦的优势，积极倡导自主培养人才战略。2006年德邦成为业内**面向本科高校启动校园招聘的物流企业，并与国内**高校(如中山大学)合作建立博士后工作站。
因为良好的人力资源管理机制，德邦为自己也为行业培养了一大批**人才，其也因此被称之为：中国物流的“黄埔军校”。从昨天的刷屏之势来看，虽然很多人离开了德邦，但依旧为老东家鼓与呼，向心力如此。
面对自己培养的人才离开，崔维星有着自己的理解：“我一直把德邦视作一个平台，我也一直在致力于把公司打造成一个“让平凡人可以共同干出不平凡事业”的平台。但是，客观来讲，这个平台也不是适合所有人的。”
“对于我们德邦而言，随着公司的发展壮大，中高管离职肯定也会越来越成为一种常态，大家不要过度敏感，应该正确看待，以平常心看待。一方面，公司会选拔更**的人上来，干出更**的业绩;另一方面，公司也会把中高管离职事件作为我们反思和调整的契机，来改进我们的流程和机制”。
“德邦强调的是进取者文化，实行优胜劣汰，干得好就会有更高的奖金和更多的提拔机会，干得不好就可能面临着淘汰”。“对于广大同事来讲，我们应该抓紧时间，全力聚焦于自己的工作，少发牢**，少观望，少抱怨。别人的离开，其实就是我们的机会”。
而德邦也在想方设法，更好的培养人才，锻炼团队：“我们未来的人才布局就是，把牛人调到一线，调到中西部、不发达、艰苦的地方去，让这些地方出人才。所谓“出人才”，就是让他们水平进步得快，级别也要提拔得快。争取通过一段时间的调整，逐渐实现人才流动的良性循环，形成中西部地区业绩好、提拔多、抢着去的用人氛围”。
除了优胜劣汰的机制，崔维星也为他的兄弟们树立了一个目标：“到2026年要实现收入5500亿，利润300亿，给大家分180亿的奖金。”
五、突破：“老大哥”如何适应新时代?
崔维星在一次采访中曾经这样描述德邦：“未来，德邦致力于成为覆盖零担、快递、整车与仓储供应链的综合供应商。我们的战略主要包括三点：一是强化公路快运(零担)业务的领导地位。二是加快拓展快递及整车的业务规模。三是逐步推进在综合物流领域的业务延伸，例如仓储供应链”。
从起步，到如今，时间走了20年，在物流的江湖中确定了自己的地位，然而德邦也有着自己的烦恼：昨天，发审委会议从5各方面提出询问了主要问题，包括发行人股东是否存在代持情形、是否股权明晰，是否存在法律纠纷或潜在的法律纠纷;与南京福佑在线电子商务有限公司的交易是否涉及关联交易;关于发行人报告期内综合毛利率逐年下降，快递业务的毛利率大幅变化，2017年前三季度收入和利润波动较大的相关问题等。
当德邦在IPO路上“停滞不前”时，与德邦同行的快递企业或借壳上市，或赴美上市，而这些上市的物流企业已经开始蚕食德邦优势所在的快运市场。百世已经在2012年通过收购全际拓展快运业务，顺丰在2014年涉足重货，圆通在2017年3月推出快运产品，10月韵达快运起网，11月申通与快捷快递成立子公司加速大件专网建设。快递企业起网快运在一定程度上对德邦的快运业务形成了冲击。
2014年到2016年，德邦的零担业务毛利率从20.33%下跌到了17.1%。
2011，崔维星荣获央视经济年度人物，当时的获奖理由有：
崔维星从四个人八平米起步，开始在物流行业的个人创业。他历经了中国物流行业的各个阶段，也体验到了各种艰难和危机。从公司没有业务，入不敷出，再到股东离开，带走大批生力军，崔维星选择了坚持、隐忍、克服，在荆棘路上长跑。
崔维星运用信息化、自动化手段，优化流程，简化程序，提**率，在一个劳动力密集型行业做出了高端品牌。
学会计的崔维星，像面对账本一样，精确计算物流业每个环节。如何应对高涨的成本?如何运用高科技手段，让物流更快地流动?他用行动寻找**中国物流之困的答案。
如今，德邦又开始了一个新的起点，崔维星和他的德邦又将取得什么成绩，留下什么答案。
拭目以待。