天猫原创新格局将会出现吗?
两强联合催生年销售额10亿元的电商品牌
简单回顾一下两家企业的背景情况天使之城2004年入驻淘宝，2010年、2011年蝉联淘宝女装类目的销售。有业内人士估计天使之城2011年全年的销售额超过3亿元。
创立于2006年11月的裂帛，设计风格充满民族风。据媒体报道，2010年裂帛年销售额8000万，2011年销售额增至2亿。但实际上在2012年两家销售额开始拉开差距。天使之城C店(即淘宝店)2012年销售额1.7亿元，天猫店于2012年6月上线，到12月份销售额为6100万;而裂帛C店2012年销售额为1.88亿，天猫店2012年销售额3亿，接近5亿的体量。此次收购，是淘品牌大型整合的案。如果双方整合顺利，将诞生一家年营收超10亿元的中型电商品牌。
并购绝非偶然，联手重创格局
据悉，此次并购事件，绝非偶然事件。熟悉淘宝的人都知道，茵曼、裂帛、韩都衣舍、天使之城、七格格、精的口袋、阿卡等，这些都是早期在2004-2006年就借助淘宝平台，凭借初期的创业精神、不断求变的态度，以及对互联网和网购消费群体的捕捉，伴随淘宝共同生长，打拼出自己一套独有的运营理念和模式而成为当下电商，至少是服装电商者的几个知名品牌。
曾经的成功不代表一世的辉煌，正如2008年4月成立的淘宝商城，从C2C延伸发展到B2C，开始有了企业入驻的概念。当风暴(传统企业)来袭的前夜，大C家的命运该何去何从?若还继续停留在纯粹卖货的时代，是无法在品牌运作时代生存下去的，此时应运而生的是创立网络品牌，倚靠在集市店沉淀的口碑及会员群体，通过品牌的建设，解决生存之道，是进一步通过自有的原创能力、生产能力、及自有产品，来获得品牌溢价的机会，但这样还远远不够，供应链建设成为了淘品牌下一步为保持生存和竞争地位所要采取的又一个重要因素。
此次收购，揭示了淘品牌现阶段的生存环境，究其原因，主要有以下几点一是生存环境急速变化，传统企业逐步进入电子商务生态圈，伴随着这只真正的猛虎的到来，竞争开始日益加剧;二是早几年的快速成长，如果遇到基础沉淀及管理缺失，或将使得创始人在经营方面力不从心;三是公司规模扩大后，不再仅是停留在店铺级别的运营，更多地需要从战略角度，真正意义上以运作品牌的方式进行规划布局。
取长补短，释放1+1>2并购效应
而裂帛并购天使之城事件也正是以上这些问题所触发的，裂帛在战略上从淘宝C店发展到天猫商城，并拓展了线下实体，随后迅速将供应链体系及内部管控提上日程，吸引了经纬、红杉等风投资金，这一系列的动作已经不再是我们对于原有想象的淘品牌模式，我们更多看到的是一个正规服装公司的品牌建设之路。
天使之城则是另一幅景象，店铺整体风格都是外景拍摄的效果呈现，创始人一个做拍摄，一个做专职模特，大部分时间投入在其中，这种类型的视觉营销模式决定了其无法将精力投入到公司运作，公司到了要规模效应的时候就会出现很大的瓶颈。其它方面包括没有能在恰当时机进入天猫平台，没有提高整体团队管理水平更是其雪上加霜。到了这种阶段，适时地进行抛售止损，对企业，对创始人不失为一个弥补进一步恶化的举措，而对于裂帛来说，并购事件更像是淘品牌之间抱团取暖以求生存的一种表现方式;主动点讲，按照公司远期规划上市的计划，需要进一步继续通过各种布局手段壮大公司实力，两家整合的优势在于
一是打造了供应链。裂帛原有的民族原创风和天使之城的女装虽然风格不同，供应链可以得以共享，共同供养工厂，降低服装成本，化解了天使之城之前由于供应链环节造成的成本压力，使之拥有更多的对供应链的话语权;二是拓展了产品线。裂帛的优势在于拥有自主研发设计，设计师出生的创始人，在原创方面做足了功夫，成为裂帛的优势，它吸引的是一帮小众客群，虽然这部分小众客群属于非常忠实的粉丝，可毕竟对于品牌扩张会受到极大的限制，而天使之城的服装属于女装、小清新系列，将这个系列的服装作为裂帛产品线的补充，则可大大提高消费群体;三是互补了营销方式。两家有个共同特点，非常清晰自身的产品及消费者定位，在产品包装、推广、展现及页面呈现上都有相匹配的内容，这一点裂帛表现的尤为突出，裂帛在大型活动操盘和产品企划上，牢牢地抓住了消费者的心理诉求，使消费者不再停留在简单的买货、比价阶段，而是通过选款购物的过程，满足于个人的精神追求。
传统企业“触电”受阻，拥抱“淘品牌”或成趋势
由于自2007年来，电商发展速度极快，特别在2008年淘宝商城成立后，及近3年来双“十一”当天销量的翻倍增长，网购消费群体倍增，更多传统企业不能再忽视网购消费群体的存在，纷纷策马而至。可以预见2013年或者未来几年，电商将出现淘品牌不断整合的现象，在这一趋势当中也会看到新一种模式的整合方式，即传统企业整合淘品牌的模式。尽管传统企业无论从品牌、资金还是供应链都有着自己强有力的实力，在面对电商环境的时候却仍然要遭遇到一个课题，那就是“传统企业如何挑战电商”，反思近几年来传统企业做电商的方式，主要有
品牌自营方式。优势通过从零开始，打磨整个团队以及提供电商的产品供应链，对整个品牌在线上影响力的提升以及今后线上线下一体的布局奠定坚实的基础;劣势由于初期对电商缺乏认知，往往因为“渠道冲突”、“电商=消化库存”、“电商仅仅是零售的延伸”等问题，使得企业决策层要么将电商考虑的太过简单，要么不知从何开始，从而对电商运营团队的资源投入捉襟见肘，略有成绩时，则简单进行指标的叠加，从而影响电商业务的进一步拓展。，这样的行进方式速度较慢，如果企业比较急功近利，希望能够立时产生效果，这种方式是会让大家都非常纠结的一种方式。
代运营方式。优势一种比较快捷进入电商的方式，运用专业的外包团队，整体或者部分托管，帮助企业品牌在线上的迅速扩大，缩短了企业在初期进入电商磕磕绊绊的磨合阶段;
劣势虽然秉承“专业的事交给专业的人去做”的理念，但由于一方面国内代运营业务还不是非常完善和健全，在托管期间，彼此双方无论是从沟通角度还是信任角度，都存在一定问题;另一方面，有的企业对电商从意识角度就了解甚浅，没有能站在一定高度来考虑诸多问题，例如指望通过代运营方式一举能够产生利润化，类似这样的思维从一开始就决定了双方的合作无法长久。，尽管代运营这种模式在国外非常盛行，但在国内就目前来说还属于无法趋势化。
代理商运营方式。优势对于那种线下发展了很多代理商的品牌而言，如果由代理商来做电商操盘，比较容易将整个品牌的电商业务迅速拓展开来。劣势线上由于价格更加透明，容易加剧代理商的恶性竞争，从而产生一系列可能伤害到品牌形象的严重后果，一来降低利润率，二来甚至可能产生伪劣产品，影响品牌形象，使企业多年来的品牌经营受损。
上述几种传统企业电商转型模式，虽各有利弊，但均未将各方优势发挥出来。外包团队不好控制，自建团队磨合太慢，而已经具有相当成熟的电子商务操作经验的淘品牌正好有效打破了传统企业想做电商，但又因为缺乏对互联网推广方式的认识、网购消费者开发及维护而举步维艰的困境，淘品牌之所以被联合，往往是因为在供应链环节出现短板，管理不甚规范，这些则又是传统企业的巨大优势所在。而如今出现的淘品牌之间的并购现象，反倒给我们新的启发传统企业并购淘品牌将成为新一轮强强联手的创新模式。
谨慎布局电商战略，渠道整合加强管理
如果说淘品牌联合是为了抱团取暖，那么传统企业联合淘品牌则是为了战略布局，既然有着如此的高度，那么就更应该从整体性的角度考虑企业发展电商的目的和目标，结合前面传统企业转型电商时几种模式出现的优劣利弊，还有几点需要仔细考虑清楚一是要更加注重品牌扩充。虽然是被融合进来的部分，原本的淘品牌在网上已经沉淀了很多年，拥有了相当的消费群体，哪怕是围绕着这个群体，也不能简单将该淘品牌消失或直接吞并，因为消费群体追随的就是原本的产品、文案及品质，比较理想的是将淘品牌发展成为企业的又一项子品牌，使企业的品牌形象建设得到进一步的提升;二是更加注重团队管理。
电商界一直匮乏人才，特别是有经验的电商运营人才，当一只拼杀了多年的成熟团队被“招安”进来之后，是统一制度压制管理?还是犹如电商求变精神那样，对这只特殊的团队，采用“一企两制”的方式进行变通管理?简单将原来的管理模式进行照搬，估计很快则可能因为两者之间所谓的“文化”差距而分道扬镳，需要建立系统的企业管理制度，不能再任由淘品牌原有方式自由发展，又不能管得过“死”，一定要给出其自由发挥的空间，从而要求对原有的管理流程和方式做创新;三是要更加注重会员管理的差异化及终整合。特别在于企业整合初期，两者原有的会员是无法简单叠加的，至少原来的会员(线下)和新进的会员(线上)仅E化这一个因素就很难重叠，保留线上的会员，就意味着要围绕着线上会员保留原来的品牌、产品及服务方式，仅就这些就够了吗?这不是企业所要的终结果，企业终是希望通过整合，扩充会员数量，保留线上会员，目标是围绕着整个会员体系，开展多渠道整合思路;四是要更加注重供应链的管理。除了弥补原来淘品牌的供应链弱势之外，企业应清楚的认识到，“电子商务”已经逐步地回归“零售”本质的道路上来了，即意味着淘品牌的供应链需要和原来供应链环节进行统筹组织和规划，而由于电子商务本身意味着需要“快反应”，变化多样的线上营销模式，如我们常听到的“”、“预售”等又对原有供应链有着巨大的挑战。
总而言之，这样的整合不是简单的1+1=2，强强联手的背后，更多的是要为两个企业带来不一样的命运转变，在电商格局大发展的过程中，将更多优势资源做有效整合，做大企业，做强电商，终才能实现企业品牌建设的目标。
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