国美“物流帝国”全架构浮现

如果说2014年3月国美电器提出“O2M全渠道零售商战略”，彻底搅动了零售行业的“既有竞争格局”的话，那国美当下发布的上市公司2013年财报，以及2014年一季度报，则及时地证明了这一战略的正确性，并开始重塑国美在业界的鳌头地位。

5月19日，国美电器发布2014年季度业绩报告，国美上市公司部分实现全渠道销售收入133.51亿元人民币，同比上升8.2%。其中，归属母公司净利润同比大幅提升252.6%，至2.68亿元;净利润率达到2.0%，同比提高1.4个百分点。

与此，财报显示，国美在零售业核心指标方面均同行业，在保持盈利能力持续提升的，同店销售收入增长达到8.1%，销售增长达到8.2%。而同期总费用率同比下降约0.7个百分点，至16.4%。

国美电器总裁王俊洲表示“盈利能力的稳步攀升和费用率的持续下降，充分说明了国美低成本、率供应链的竞争力。”也正是在这一背景下，5月22日，国美在上海青浦物流基地提出“树立行业服务标杆”，向消费者承诺“一日三达、配送、送装同步”。

“这将是迄今为止零售行业能够达到的物流服务水平，我们相信此举必将带来同店增长和销售增长的继续增加，并有信心在三年之内再造一个国美。”王俊洲表示。

财报凸显国美供应链竞争力

继国美3月份提出“低价标杆”之后，国美此次再推家电零售“服务标杆”，从很大程度上暗示着服务对零售行业竞争的重要性，在大数据、移动互联、消费者需求不断发生变化的竞争背景之下，服务已经由原来的后台部门变成了一个前台的经营部门。

事实上，上述竞争环境的变化在国美一季度报的数据中已经彰显无疑，而国美在零售行业核心指标上同行的背后，供应链优势是其竞争力。

一季度财报中的核心数据显示，国美销售同期增长8.2%，同店增长8.1%。王俊洲表示“销售增长主要动力来源于同店增长。过去一段时间内国美处于网络的调整期，特别是在2013年，我们的门店数量属于负增长，这个时候出现同店增长高于销售增长是必然的。进入2014年一季度，销售增长高于同店增长，说明网络开始出现正向作用，以开店拉动增长的因素开始出现。”

王俊洲强调“这是一个拐点，表明国美结束了过去一轮的调整，开始上升到同店增长和开店增长并行的道路上。未来二季度、三季度有可能出现销售增长比同店增长更高。”

王俊洲对比了国美与竞争对手的情况，指出“竞争对手目前销售负增长远大于同店的负增长，说明其关店的损失要比开店的贡献更大，国美的销售增长已经连续五个季度远高于竞争对手，特别是同店增长呈现出快速拉开竞争距离的态势。”

在国美方面看来，如果到8月份二季度财报出来，这个差距可能会继续拉大。而这种差距背后的战略核心就是顾客选择，其间也突显了企业在商品运营能力和经营能力上的差距。

“顾客选择的一般逻辑是价格便宜，价格便宜企业的毛利率就会低，但国美一季度毛利率却有微弱提升，由14%提升到15%。这说明，国美在过去5个季度充分实现了满足顾客价格便宜和股东高回报的双重要求。而实现这一要求的根本原因在于两点一是国美的采购成本低，二是组货能力强，即高毛利商品所占的销售比例大。”王俊洲表示。

据国美财务总监方巍透露，“国美从2012年就推出了供应链支持前端销售，其‘低价格高毛利’的经营策略已经在财务上得到彰显。体现在数据上，供应链差异化的商品从去年底的30%增长到一季度的31%，通过这些商品使公司在采购的竞争能力上大幅度增强，这是毛利率提升的动能，也是店面增长的动能。”

“除此之外，国美库存把握能力也在增强，这直接决定了国美对于成本的控制能力。目前国美通过信息系统实现了事中预警和事前控制，不断对库存周转天数进行优化，库存周转天数稳定在60到65天左右。”

再看零售业的两个成本指标租赁成本和人工成本。“2013年下半年，国美的租赁成本与竞争对手已经大幅度拉开差距。我们的租金费率保持在4.29%，竞争对手保持在5.79%，差了将近1.5个百分点。”

“体现在人工成本方面，国美的人工费用率是2.93%，竞争对手的是4.81%，需要说明的是，我们人效大幅度降低，不是单一人工收入产生的差异。我们也监测了零售行业员工的收入，我们的员工收入比竞争对手的要高。这其实体现为人工费用率上的差距，只能说对手在机构设置、人员配置上出现了极大不合理。”王俊洲强调说。

国美仍在步步为营，王俊洲告诉记者，“如果说毛利率的增长、同店增长，租赁成本和人工成本的下降，可能还会被怀疑是原来基数较低造成的结果的话，那么坪效和人效这两个零售业尤其是零售业地面店基础的指标或可以突显出国美在行业的竞争实力。”

根据公开财报的数据显示，国美每平方米季度销售产出为3511元。竞争对手的产出则只有3072元。同样，在每百元人工成本的投入产出方面，国美也与竞争对手拉开了差距。国美的年度每百元人工产出是3304元，竞争对手则只有2262元。

“商品经营能力产生低价格高毛利，管理水平的提升决定着关键性运营成本的降低。上述零售行业的关键财务指标反映出我们在行业内的经营管理水平，是国美O2M战略正确性的彰显。”王俊洲认为。

“服务标杆”问世

在竞争激烈的零售市场上，尤其在消费者需求瞬息万变的移动互联时代，能否对消费者需求进行准确研判并及时满足决定着企业的长久竞争力。

国美似乎深谙此理，王俊洲告诉记者，“信息技术的飞速发展，推动了以大数据分析为基础解读消费者需求的客户服务的全面发展。而近期对于零售行业的调查，消费者不满意的就是配送和安装的不准时。”

正是在这一背景之下，国美推出“一日三达、配送、送装同步”的业内“服务标杆”，并承诺从今年6月1日起正式实施。“我们今年的目标是可以将这一服务做到200个城市，此后2015年和2016年每年增加100个城市，到2016年底基本上所有的城市可以实现上述目标。这将是家电行业内版本的物流水平。”王俊洲告诉记者。

王俊洲坦言“在过去一段时间，国美很大的一个缺点是没有把自己20多年来积累下来的物流优势向消费者说清楚，以致社会产生了一个误解，认为电商送货快。”

对比一下数据就会很清楚，在京东刚刚发布的招股说明书中，人们能够看到京东只在35家城市可以做到当日买当日达，而国美现在就可以在178个城市实现当日买当日达，这源自国美在全国428个城市有库房，有配送能力和仓储能力。

即便如此，当天买当天送与国美此次推出的“一日三达”还会有一段距离。据国美副总裁何阳青介绍，“国美将一日三达界定为上午达、下午达和晚上达。根据顾客购物时间划定截单时间，就是上午买，消费者可选择当日下午达或晚间达，下午买可以选择当日晚间达或次日上午达，晚上买，可以随便挑天的三个时段送。”

而“送货”的内涵则在于顾客选完上午达、下午达还是晚上达以后，还可以选择配送时间段，这是由顾客自身定义的。

无庸置疑，这个项目推起来要靠投入，即国美要改变以往以距离规划进行配置的送货方式，形成以时间规划进行配置的送货方式。以往送货路线是离哪个消费者近就先给哪个送，现在要以消费者要求的时间点进行配送，这势必将带来零售商配送距离的加长。

不过，国美对此的解释则是，“与国美推‘低价标杆’为消费者节省支出一样，此次推服务标杆也是对消费者让利的一种方式。由配送距离加长引发的项目投入，并不会对国美的毛利率产生影响。相反，提升服务标准必将带来国美同店销售的增长。”

事实上，如果说“一日三达，配送”还容易被竞争者所模仿的话，“送装同步”则直接考验企业对供应商的调动能力。

从行业现状来看，“送装同步”是当前家电零售在满足消费者需求方面的一大痼疾。很多顾客都会有类似的感受，就是在买空调等需要安装的大家电商品时，总是一拨人把商品送到家，而另一拨人来安装，这样导致的后果是顾客要在家里等两次，有时安装等待的时间还很长。

国美此次承诺“送装同步”，强调可以选择具体的送装时间，即可以具体到哪什么时间上门。而国美实现“送装同步”主要通过两个方案一是人货同步，即服务人员送货到家，完成安装。这主要由国美自己的物流公司和售后公司实现。

二是信息同步，即国美将游离在零售体系外的厂家信息纳入国美平台进行管理，派工信息由国美决定，而不是厂家决定。国美根据顾客选择的安装时间，通过后台的信息系统，实现对其平台和对厂家安装人员的管理。

而实现这一目标，需要国美对供应商的充分调动能力，何阳青告诉记者，“国美通过两个协议来实现上述目标，一是与国美下属物流公司和售后公司的协议，二是与供应商的协议，供应商要充分配合国美在送装同步上的服务标准。基于对满足消费者需求的共识，目前已有90%以上的供应商与国美签署了这一协议。”

何阳青强调，“通过开放性的物流平台，我们能够实现配送和安装的同步。”

其进一步解释 “我们的开放性平台里面有三个核心一个是采购平台，一个是物流平台，一个是IT平台。其中，IT平台可以做到单品、单店和单型号的定位管理，包括定位到每家门店、每个品牌、每个规格段、每个价格段的每个型号，消费者在门店买任何一个型号，国美在后台能够用大数据进行分析和处理。”

“，我们的同行要做配送、送装同步，可能不容易，因为它的基础数据平台只到了城市，而没有到门店，它没办法管理到单品和单型号。”何阳青说。

按照国美的设计，消费者在门店购买完商品后，可以在信息系统中决定他需要送货的时间和流程，在门店台，可以进一步选择配送时间段，比如下午几点至几点。在这些步骤完成之后，有一个专门的窗口再由顾客勾选是否需要送货和安装同步，如果不要同步则由顾客自行决定安装的时间。

这直接考验国美IT后台的数据处理能力，比如顾客勾选送货安装时间以后，这个数据要直接传入国美大数据库，国美调度要能够通过大数据库快速地进行分组，然后形成上午达、下午达、晚上达的三大配送批次，以及派工的准确时间，进行调度和派工工作。

值得注意的是，为了实现统一的调度目标，国美的物流平台做出了两个大的动作，一是线上和线下物流的独立运营已经向统一的物流平台进行转变，二是以城市为单位的物流独立运营已经向全国的物流运营进行转变。

正是有了这种全国统一的物流平台基础，在派工流程完成以后，国美的IT系统才可以发挥其优势，它可以通过手机APP把任务书下发给全国的送货队伍和安装队伍，送货队伍和安装队伍就能够很快地接收到这个车队送货的地点和时间明细，对顾客送货的准确时间进行二次确认。

为了准确掌握送装同步的实现效率，并对系统进行不断优化，除了顾客回执之外，国美还设计了专门检验这程的系统。“即通过大数据分析进行调度配送，安装人员和送货人员的手机都设定了卫星定位，从国美后台上能够看到所有车辆、安装人员每天在外面的路径，到顾客家的准确时间以及停留时间，故而能够做到准确的定位分析。”何阳青表示。

与树立低价标杆成就了国美内部的一次大练兵一样，“服务标杆”的确立同样将考验国美的整体能力。“信息系统会每个月对送装同步的合格率进行评测，对售后和安装队伍进行考核，通过末位淘汰不断完善和调整，以提升我们整体的对外服务承诺。”何阳青表示。

三年再造一个新国美

428个仓储服务中心、195万平方米的仓储面积、600个城市的网络辐射、15000辆的日配车辆，这些是国美强调供应链优势时所枚举的数据，这些让消费者听起来颇感陌生的数据，其实正是国美“满足消费者需求”以赢取未来的重要基础。

而依托这一覆盖全国的物流网络能力，国美继而提出的打造全行业版本服务标杆的行为，亦是其实现O2M战略的重要举措。“在提升服务标准之后，我们有信心获得更大的销售增长和同店增长，并在2017年再造一个新国美，即销售和盈利实现翻番。”王俊洲表示。

这也意味着，在接下来的2015~2017年，国美每年的销售额增长要在现有的基础上提升30%以上的水平，如此之大的增长幅度，国美的信心到底来自哪里呢?

王俊洲告诉记者，“今年3月，我们公布了全渠道零售战略，希望建立起以供应链优势为核心竞争力的多渠道发展策略，打造既有前端门店，又有国美自己的网上商城，支持与其他百货超市联合的多种店铺的营销渠道，目前来看效果理想。”

“在地面门店上，一季度我们开了34家店，关了34家店，一季度店面数量和3月份公布2013年的店面数量完全一致，但销售额却有大幅增长，这暗示了我们调整到位和新开店的效率提高。”王俊洲表示，在销售增长超过同店增长之后，国美新开店的速度将进一步增加。而新开店将集中在二三线城市，一线城市门店主要进行优化和升级，将更侧重丰富产品的展示和充分的购物体验。

在电商平台方面，王俊洲表示，国美目前线上线下交互式的交易已经打通，交互式的销售和配送已经形成。比如一些中小门店在展示面积不足的情况下开始把客户指向网上，实现了国美所销售商品的完整性，并且已经开始成交。，店面也开始取代配送中心成为商品的提取地和配送起点。

“这意味着商品、服务、物流、客户已经可以非常方便地游走于国美的电商和门店，这是我们想达到的效果。我们的目标是到2017年，电子商务的销售占比能从目前的不到5%提升至10%~20%，也希望看到整个电子商务销售跟毛利的双增长。”王俊洲说。

在与连锁超市百货的合作方面，国美与它们的联盟呈现出各种突破。据王俊洲透露，“一季度，国美已实现与物美北京、天津73家店的合作，接管了广州摩登百货4家店，以及武汉国贸的4家店。近期还完成了与广西百色一家地方连锁企业的全面合作，它的店面所有经营商品由国美全部供应，店面运营也由国美来管理。，国美和广东新一佳也初步达成了战略合作协议，新一佳在华南地区的几十家家电门店由国美负责经营。

王俊洲强调，“多渠道策略是国美三到五年要坚持的策略，这也将体现国美战略的一致性。”

事实上，国美多渠道营销战略已经获得了来自资本方的认可。从2013的开始，国美开始恢复分红，迄今为止，共分两次，每次按照常规的净利润30%做了普通股息分红。而从2014年开始，国美将把股息利由30%进一步提升到40%，以吸引长效投资人。

“特别值得注意的是，国美的分红派息股东既可以选择分钱，也可以选择要股。，包括贝恩和大股东在内，他们实际上都选择了股份。这反映出了大股东和贝恩对于公司长远利益的信心。”方巍说。

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