京东快递公司信息流、人流、物流、钱流

因为物流的重资产的巨额投入，连带电商亏损，刘强东曾经被认为是玩火的人。事实是，贝佐斯也曾经犹豫，亚马逊要不要重金投入建设物流基础。物流这张底牌的价值，很多人是后知后觉的。

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撰文 | 宇轩

京东物流在港交所IPO。算上京东零售回港二次上市，这是京东第四次敲钟了。

但放眼物流行业，京东物流可能是一家走向公开市场的。相比更早前上市的通达系，京东物流2800亿港币的市值，仅次于顺丰，是国内第二大物流公司。

这曾是刘强东的一张底牌，也曾饱受外界质疑。

事实是，贝佐斯也曾经犹豫，亚马逊要不要重金投入建设物流基础，还是干脆交给第三方服务公司，只负责接收订单。

贝佐斯决定，不仅自己要做基础设施，甚至要不遗余力地投入。核心就在于，只有自己才能完全掌控服务质量和结果。

京东的命运也是如此。因为重资产的巨额投入，连带电商亏损，刘强东曾经被认为是玩火的人。但随着京东开创“211即时达”，用户线上购物体验获得前所未有的提升，竟然成为行业标准。外界终于认识到这张底牌的价值。

3年前，刘强东曾表示，京东物流的第一个核心诉求，就是把整个中国社会化物流成本降到5%以内，让京东成为社会物流基础设施提供商。

所以这么多年来，京东进行一体化的基础设施建设，并且全部开放给社会，构建一个协同共生的供应链网络，完成了从“企业物流”到“物流企业”的转变。

但可以明确的是，京东不是一家快递公司。

信息流、人流、物流、钱流，这是商业社会的几大基本要素。物流也许不是最性感迷人的，却是影响最为深远的。尤其随着AI时代的到来，物流的新故事也许才刚刚开始。

01

在争议中崛起

在京东最初做物流的那段日子，外界的质疑就没有停止过。

对于一家电商平台来说，大力投入物流无疑是非常“重”的一件事，物流需要租赁仓储空间，投入大量人力，以及对技术研发的持续投入。

中国的民营物流公司，最早都是从国有垄断企业的低效中抢夺市场，在2004年前后，整个物流行业仍然十分初级。

刘强东显然也意识到了这一点。在2004年转型电商之后，京东发现绝大部分投诉都来自物流。当时，京东平台很多业务都是外包的，但3C数码类产品单位价值高，快件如果发生丢失、延误、包装破损等问题，造成的损失很大。

例如2005年底，京东开始销售笔记本电脑，但那个时候的网购多数还限于图书、服装等低客单价、抗挤压的产品，京东要在网上卖笔记本电脑，所有人都觉得疯了。为什么？主要就是消费者不信任物流，觉得一定会把电脑摔坏。

经过了几年的思索，刘强东在2007年提出自建物流的战略规划。但自建物流需要大量的资金和人力，彼时京东的现金流并不宽裕。物流计划一提出，刘强东就遭遇了一些高管和投资人的坚决反对。“京东想做成亚马逊+UPS，是不可能的事。”当时即有投资人放话。

最终，刘强东力排众议，开始推进自建物流。

刘强东曾经自述自己当时的想法我一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道应该怎么算。

后来刘强东做出了预算需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元？

京东的核心投资人徐新曾经计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单才能盈亏平衡，从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。

对比京东和亚马逊的发家史，两家有很多相似的地方，比如自采自销、控制供应链，全品类销售、提供一站式消费的平台，同样也都提供开放平台给第三方卖家。但京东做了一件亚马逊没有做的事，就是自建仓配一体的物流体系。亚马逊主要自己做了仓储环节，但“一公里”配送完全交给了物流公司。

自建物流意味着京东需要忍受长时间的亏损。例如京东从2013年到2015年，累计的资本开支高达94.6亿元，直接与物流相关的就达到60亿元，“在资本开支/市占率这个比率上，京东是同行中最高的。”一位券商分析人士说。

京东无疑做了最苦最累的活儿。京东领先行业在2010年推出了“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。

“211限时达”不仅颠覆了物流行业，更是颠覆了电商行业，收货又快又好的体验令京东获得了独特优势，深深植入了消费者的心智。

据国家邮政局数据，京东物流的投诉率为每百万单分之一，约为通达系的十二分之一，在运力不足的春节期间，京东物流的投诉率是通达系的十八分之一。，较好的用户体验建立在覆盖全国的仓储网络和配送能力，这是庞大资本投入的结果。

 

2014年，京东启动了渠道下沉战略，启动先锋站计划，京东近2万名配送员均可申请返回家乡开设站点。到2017年，京东物流完成了大件和中小件服务网络在中国几乎所有地区、城镇和人口的覆盖。

回到最初，京东决定做物流的出发点很简单，就是要提供越来越好的顾客体验。质疑者没看到或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。所以模式轻还是重，并不是最重要的，最重要的是创造了什么价值。

02

物流的价值

互联网企业往往追求一本万利的商业模式，却疏于构建一家有长期价值的公司。物流却相反，它的商业模式不复杂，却是非常有价值的资产。但背后要求的是仓配重资产的投入、持续科技手段的加码、对效率的追求、快递小哥的服务意识等等，才能共同构成商业基础设施，是一件苦活。

在2005年当京东要拿刚刚融来的1000万美元投资物流时，媒体、同行都在笑话京东，一家互联网企业怎么能做物流呢？终有一天会把企业拖垮。

但京东烧的这些钱，其实是在建立大量的物流中心和信息系统，是实实在在转化成了公司未来的核心竞争力，转化成了用户体验。任何一家公司如果能烧出核心竞争力，那就可以成功。

在主要服务于京东电商平台的2007年-2016年，京东物流达成了很多目标。

2007年京东建成北上广核心城市物流体系，总物流面积达5万平方米；2010年在行业内率先推出“211限时达”服务，树立了物流行业的配送服务标准；2014年京东上海“亚洲一号”仓库正式投入运营，这是亚洲建筑规模最大、自动化程度最高的现代化智能物流仓库；2016年京东物流成立“X事业部”，研发智能仓储物流系统及无人车、无人机等。

据广发证券分析，减少物品的搬动次数、降低运输成本、提高下单后的送达速度，是京东设计物流模式的核心。京东物流的“区域仓-前置仓-末端网点派送”仓配模式，通过将商品放在离消费者近的地方，直接改变货物运输的距离，从而缩短货物交付给消费者的时间。

而对比顺丰、通达系的网络快递模式，它们是通过把资源投入到末端网点、转运中心、运输工具上，优化运输路线、提高中转枢纽密度、加大对自动化设备的投入和增强运力等措施和方法来提高效率，本质上是在不改变距离的前提下提高交付时效。

这两种不同的交付方式，与商业模式的设计思路直接相关。对京东而言，物流是京东向消费者提供优质体验、向商家提供完善供应链服务必不可少的环节，在这一模式下，京东可以通过对消费者数据分析，进行库存前置，通过提前将货品存放到仓库中从而实现高时效交付。

 

通达的网络快递和京东的仓配模式对比。数据来源广发证券发展研究中心

截至2020年底，京东依托7280个配送站、19万自有配送人员，以及京东的智能仓储网络，京东自营订单90%可实现当日或次日送达，满足“211”限时达的订单超60%。

自建物流体系对于京东来说意义非凡，已成为京东价值的护城河，重塑了城市用户线上购物的体验标准。

在京东历史上，一共有三次战略决策起到了决定性作用。

第一次是在2004年转型做电商；第二次是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次就是决定自建仓配一体的物流体系。在2010年之后，伴随着整个电商行业的快速爆发，京东也保持快速增长，吸引了世界级的基金融资，支撑起这张覆盖全中国的庞大物流网络。

在十几年前，中国社会化物流成本还非常高，大量物流损耗令企业烦恼不已。但在今天，中国社会化物流成本占GDP的比重已从2007年的18.4%降至14.7%，这意味着数万亿元物流损耗的减少。而随着京东物流等很多公司的共同投入，物流行业的数字化、智能化大大加速，未来十年这一数字很可能降至5%以内，比肩甚至超越欧美等发达国家。

对物流的投入也令京东形成了一个正向循环。是密集融资，大手笔投入物流体系，然后形成规模优势，又反过来带动增长。能够持续保持10年的高速增长，并且在达到百亿规模以后还能连续多年保持高增长速度的公司，在全球范围都寥寥无几，京东是其中一个。

很多时候，就是要办成别人认为不可能的事情，才能获得最大的长期回报。

03

走出京东

随着京东通过信息、物流与资金，编织起一张串起全国供应商、消费者、创业者的网络，这令京东不再是单纯的零售公司，而可以成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台，京东物流也从京东集团的一个服务支撑部门，变成各行业的物流服务提供商。

这背后与京东物流的诸多核心能力分不开。物流的第一性原理是规模，在规模效应的作用下，成本在优化。

在规模的基础之上，点对多的一体化供应链服务是京东的核心优势，也是基于京东对电商基础设施的理解。仓网优势、还有十余年积累的对各行业的洞察、以及物流科技能力，帮助客户进行供应链决策，这是行业内其他企业没有的，它们共同奠定了物流走出京东，彻底开放的基石。

而京东物流也在开放战略上寻找突破口。京东物流的整体发展经历了三大阶段，2007年京东自建物流，2017年京东物流全面对外开放，2021年迈入一体化供应链服务的新阶段。

在2017年，京东物流决定全面开放，向外部客户开放能力及资源，并独立于京东集团运营。在对外开放之初，京东物流不仅可以提供仓储及配送服务、快递及快运服务、大件物流服务、冷链物流服务、跨境物流服务、物流科技服务等，其一体化供应链还可以针对不同垂直领域的特定需求，量身定制各种供应链解决方案。

据灼识咨询报告，一体化供应链物流服务是外包物流服务市场中的一种先进形式，与孤立的供应链物流服务商相比，一体化供应链物流服务商有能力提供包括快递、整车及零担运输、一公里配送、仓储及其他增值服务（如上门安装和售后服务）等更加全面的服务内容，这些服务以一体化解决方案的形式提供，满足客户的各种需求。

一体化供应链物流服务行业的市场规模非常巨大。根据灼识咨询预测，2020年市场规模将达到2万亿人民币，预计到2025年将进一步增至3.2万亿人民币。在需求端，不同垂直领域的客户需求复杂各异，一体化供应链物流服务具有吸引力。而终端消费者对更为迅速且灵活的供应链物流服务的需求，也在不断激励企业升级供应链。

在生鲜、快销品及服饰等领域，增速最快。截至2020年底，最大垂直领域包括汽车、快消品、服饰及3C电子。京东物流目前已深度服务安利、雀巢、小米、斯凯奇、蒙牛等品牌商，并在产地和产业供应链升级中进行了一些模式创新。

例如在与雀巢的案例中，因为消费趋势正变得复杂多变，所以无论是在全渠道销售难度，还是新生代消费的多元化，商家的供应链管理都面临多方面挑战。

2020年，雀巢与京东物流联合打造了天津大型智能化仓配中心，园区面积近3万平米，单日货物吞吐量超过1000吨，是雀巢在日常运营和保障大促中重要的供应链基地。该中心承接了雀巢商品的入库、分拣、末端直供、电商、线下门店的全部履约业务，可以对不同渠道、省份之间货物流动，实行全链路可视化管理和控制。实现智能化升级以后，该中心的仓库效率大幅度提升，其中仅在扫码喷码环节的操作速度提升160%。

从自建物流到对外开放，京东物流的成长路径变为从成本中心向利润中心转变。随着外部客户收入占比不断提升，根据招股文件，其占比已经从2018年的29.9%、2019年的38.4%增长至2020年的46.6%。

以前京东物流的连续亏损，核心原因就是外部单量太少，内部成本太高，但如今亏损局面已在扭转。在剔除不影响公司价值的股权激励等公允价值变动因素后，2020年京东物流盈利超过17亿。

京东物流的营收也增速不错。在2018、2019及2020年，营收分别为人民币379亿、498亿和734亿，其中2019年同比增长31.6%，2020年同比增长47.2%，相比2018年几乎翻倍。2021年一季度，京东物流收入达到224亿，同比增长64.1%，继续保持高速增长。

根据京东的“三毛五理论”，如果京东有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴，七毛中的三毛五留给员工福利和激励，剩下的三毛五留给企业未来的发展。在这样的思路下，京东物流长期看好一体化供应链并将持续投入，2020年企业客户超过19万家，其中一体化供应链客户数达到5.27万家，相比2018年增长62%。

在未来，京东物流聚焦市场份额增长的目的非常明确，2020年京东物流市场份额达到2.7%，在中短期内，京东物流仍将把业务增长及扩大市场份额的优先级，置于盈利能力之前，广阔的万亿市场空间也确实值得持续的大量投入。

从消费互联网到产业互联网，京东物流的业务范围和战略方向也发生了很大变化，一体化供应链服务也将迎来重大发展机遇。如今的消费互联网已经高度发达，但前端产业的数字化和智能化仍处于初期。对于京东物流来说，可凭借在消费互联网的海量数据积累，来带动前端产业生产制造等各环节的数字化协同，这些都会是京东物流未来的潜在增长点。

在京东物流招股书中，本轮募资就会用在扩大规模和提升智能化等等方面。其中55%的募资将用于升级和扩展六大物流网络，保持竞争优势；20%的募资将用于开发与供应链解决方案和物流服务相关的先进技术，包括自动化科技、数据分析与算法以及其他底层技术等；15%的募资将用于扩展一体化供应链解决方案的广度与深度，深耕现有客户，吸引潜在客户。

随着成功IPO，京东物流后来居上，成为中国第二大市值的物流公司，仅次于顺丰。，在竞争激烈的物流业，想要做供应链物流的企业还有不少，包括菜鸟、百世汇通、顺丰等，他们也同样在此领域发力，物流行业一场新的追逐战即将打响。