刘宝红：筑牢计划的三道防线

　　如何做好计划？笔者认为，计划的三道防线是：需求预测、安全库存/产能、执行。其逻辑是：一、尽力作出最准确的需求预测，提高首发命中率（第一道防线）；二、所有的预测都是错的，所以需要设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；三、安全库存、安全产能无法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对（第三道防线）。

　　就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司时，大家遵循的都是“从数据开始，由判断结束”——在历史数据的基础上，计划作出预测初稿，搜集营销的反馈（判断），作出适当调整，成为最终的需求预测。在这个流程中，计划有数据，因为他们熟悉系统，精于分析系统里已有的需求历史数据；营销有判断，因为他们整天跟客户、市场打交道，对未来没发生的事有一定的判断。两者结合，已知的加上未知的，使得所有的预测都是错误的，但这个结合前后端智慧的预测错得最少。在计划流程不畅的企业，我们看到的正好相反：营销的数据分析能力不足，却被要求提供数据；计划的判断能力不强，却在做判断调整预测——错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致首发命中率低下，第一道防线形同虚设。

　　然而，需求预测是供应链的第一道防线，但预测注定是错的，比如需求预测是平均每周100个，但有时候是80个，有时候是130个。这超出的部分，就得靠第二道防线来应对，即安全库存、安全产能。安全库存生来就是为应对不确定性，比如工厂在设计产能时，正产的产能利用率一般为80%，剩下的20%就是安全产能。对于企业来说，常见的挑战是前端的销售和后端的计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守——安全库存、安全产能都是基于一定的需求变动，变动太大时没法应对。安全库存、安全产能设置本身欠合理的时候，情况就更糟。

　　由于第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢，很容易失守，因此，压力就全部转移到了第三道防线，即执行上了，成了生产和采购的问题。疲于奔命下，生产和供应商的整体日程更加难以控制，进一步影响到对计划的整体执行效果，这就陷入了恶性循环。

　　据观察，往往企业规模较大的，其执行能力都不会太差；看上去很差的，其根本原因是计划太差，预测和安全库存/产能两道防线经常性地失守，严重影响到执行部门。的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。貌似没做到，实则没想到。根源还是在计划上，对于计划职能薄弱的中型企业尤其如此。

　　（作者系西斯国际执行总监）