逆势跑赢大盘！戴尔在供应链上靠这些高招！

　　近年来，随着面板的产能与价格起伏，显示器行业在经过多年发展之后正在经历一场严峻的“寒冬”。

　　尤其是在2014年之后，移动互联网的快速膨胀催生了智能手机的市场爆发，这让全球PC市场都陷入了持续下滑的态势，最终拖累了显示器行业。

　　据IDC数据显示，2016年，中国显示器市场品牌结构发生了较大的变化。其中，戴尔的出货量同比上涨25.6%，市场份额提高了2.2%，升势最为明显。相比之下，LG和Acer的市场份额分别下降了2.2%和3.9%，跌幅最大。

　　值得注意的是，戴尔显示器已经连续15个季度蝉联全球显示器销量第一，全球年增长率达到了6.1%，远远高于市场平均增长率0.4%。

　　面对“寒冬”中的市场变化，行业洗牌在所难免。有人掉队，自然也会有人逆袭。那么，戴尔到底是如何异军突起的？

　　小编认为，戴尔之所以能够取得如此成就，其秘诀就在于日渐完善的供应链管理模式。

　　① 产品战略作为一家大型的IT企业，戴尔要想在市场中胜出，就必须抢占一定的市场份额，促进利润的提升，实现公司的成长；而市场份额的扩大和利润的提升，必然离不开满足消费者需求的产品。

　　就戴尔的电脑业务而言，想要实现公司的总销售额扩大，就必须要实现电脑业务消费者价值的最大化。对此，戴尔采取了差异化战略，尽可能满足客户的多样化需求。

　　② 运营战略在戴尔对电脑业务制定了差异化战略之后，其运营战略也就是要尽可能的实现产品差异化。根据价值公式价值=功能/成本=（质量+交货期）/成本，戴尔的差异化战略将重点放在了质量的提升和交货期的缩短。

　　根据迈克尔波特的价值链分析法，企业要想实现差异化，就应关注整个价值链，找到实现差异化的关键环节。对此，在运营指标方面，戴尔把质量和交货期作为重点，实现供应链的“柔性”，生产出满足顾客需求的多样化产品，还需增强供应链的反应能力和敏捷性。

　　戴尔在供应链的整体设计上，体现了柔性和敏捷性的特点，其实现方式主要是“虚拟整合”。

　　具体来说，戴尔在设计供应链时，其核心理念就是要找到自身的优势，将非核心业务外包出去，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做的整合部分。

　　通过外包的方式，戴尔的生产实现了虚拟化，其供应商相当于原来工厂的一个车间，零件供应商相当于零件车间，进行组装的供应商相当于生产车间。而供应商与供应商之间的物流，戴尔则选择了第三方物流的方式进行统一化、专门化的管理。

　　这样一来，一方面，戴尔找到了自己的核心竞争力，而作为供应链条上的核心企业，则可以最大限度的集中精力专注于核心业务；

　　另一方面，相比自己生产而言，戴尔的供应链无疑更加灵敏，克服了以往一体化“船大难掉头”的劣势，实现了供应链的及时调整，满足了市场的多样化需求。

　　① 按需生产，降低成本。在差异化战略下，戴尔制定了按订单生产的策略，通过直销的方式，客户打电话或从网上下订单之时，戴尔才开始生产。

　　这种生产方式，可以降低库存成本，使戴尔直接甄别客户的个性化需求，从而可以组织供应链满足多样化需求；但也对系统的灵活性和交货期提出了较高的要求。

　　② “交易引擎”展现巨大威力。一般而言，戴尔的“虚拟整合”思想，必须要有良好的信息沟通和整体的有效协作，否则上下游厂商将各行其是，最终有害于供应链整体的优化。对此，戴尔通过信息技术实现了与供应商的良好协作，其核心就是“交易引擎”。

　　具体来说，戴尔的“交易引擎”就如同一个工厂中的ERP（企业资源计划）系统，只不过，该系统将各个供应商纳入了整体的管控之中。戴尔通过“交易引擎”，就可以清楚地了解各个供应商的生产情况、库存情况、在途物资情况，以及中转仓库存货等信息，这就如同戴尔了解自身生产车间一般。

　　戴尔将各个供应商纳入“交易引擎”中，可以改掉供应商“各自为政”的缺陷，将各个供应商进行统一的管理，根据战略目标和市场需求，对其生产、运输、库存等情况发出信息，最大限度的实现协同效应，更好地满足消费者的个性需求。

　　，戴尔还可以及时地对供应商提出调整意见；而供应商则可以敏捷反应，缩短运作时间，提升反应能力。

　　③ 设立中转仓库，借力第三方物流。对于戴尔来说，其在中国的供应商分布于全国各地，而供应链要想做到及时反映，就必须要有足够的应变能力。这一方面，戴尔就是通过中转仓库和第三方物流来实现的。

　　据了解，中国厦门的戴尔制造基地称为“中国客户中心”，戴尔在距离“中国客户中心”大约5公里的地方设立了中转仓库，并由各个供应商共享这一仓库。各个供应商根据戴尔订单和“交易引擎”不断进行配货，将货品集中在中转仓库。

　　该仓库由第三方伯灵顿公司进行管理，它制定了整体的物流规划，每20分钟就能配送好货物；而戴尔公司则是先拿到货品后，再集中付款。

　　那么，这样的设计有什么好处呢？

　　，集中的库存为戴尔根据客户差异化的需求进行提货提供了有力的保障；

　　其二，中转仓库距离戴尔“中国客户中心”近些，能够减少缺货可能带来的风险，保证供应链的敏捷反映；

　　其三，集中管理库存和集中付款所带来的规模效益，极大地减少了分散式的管理成本和采购成本。

　　④ 不断预测，缩小波动。虽然，戴尔是根据订单生产的，但这并不意味着戴尔完全处于被动。，戴尔做出未来一年的市场预测，然后给与供应商未来三个月精细到每周的滚动计划，涉及货品种类数量等。当预测与市场实际需求存在出入时，戴尔将会不断修正预测，并将信息发送给供应商。

　　由此，戴尔的预测与实际越来越接近，整个供应链的生产尽可能贴近需求，极大地增强了供应链的反应能力。

　　在与合作伙伴的关系上，戴尔致力于实现战略联盟。而戴尔要想实现其战略目标，就必须实现整个供应链的价值最大化。这就不光要自己做到最好，还要帮助自己的合作伙伴做到最好。戴尔明确了“少数极密切配合”的供应商，这些供应商直接关系到战略的实现，必须格外重视。

　　戴尔在处理合作伙伴的关系上，实现了战略联盟的三个要求信息透明、风险共担、收益共享。

　　① 在信息透明方面戴尔通过“交易引擎”了解供应商生产等信息，将自己的市场预测和计划发送给供应商，与供应商分享品质管理工具，从而有助于戴尔实现与合作伙伴的信息透明。

　　② 在风险共担方面戴尔为供应商提供产品工艺、质量等方面的培训，帮助其改善内部流程，提高管理水平，从而减少了供应商风险，实现了风险共担。

　　③ 在收益共享方面戴尔认为，供应商的亏损最终将影响自己的整体利益。，戴尔通过挑选、合作和协助供应商的方式，使得供应商自己能够不断提升价值。随着戴尔电脑销量的上升，供应商也最终可以从中获利，通过戴尔的订单获得更大的生产利润。

　　，戴尔也对供应商进行考核与优胜劣汰，保证供应商的较高品质。

　　总而言之，戴尔通过供应商的管理和有效激励，与供应商实现了共同进步，使供应链的综合实力稳步上升，最终生产出最符合战略目标的产品。

　　对于我国大部分制造企业而言，戴尔的供应链管理策略十分值得借鉴。

　　① 重视供应链管理的设计。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式，可以有效地降低生产成本，提高生产效率，实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。

　　，中国制造企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视，学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高自身的竞争力。

　　② 企业与企业、企业与客户之间要协同整合。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的信息。，为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，努力与供应商建立长期合作关系。

　　，为了提高中国制造企业的供应链管理程度，也应该努力促进企业之间的长期合作，建立相互信任的合作基础；还要有效提高信息技术的建设水平，为企业之间的信息共享建立有效的操作平台。

　　，随着“一带一路”战略的实施，中国全面融入全球贸易体系进程不断加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战。而在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。

　　戴尔的供应链模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，在取其精华的，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

　　（综合科技讯、百度文库、中国商报等）