UPS 、DHL 和FedEx的人才观

　　UPS：给员工最广阔的发展平台

　　“员工的一些设想或观点，很可能会转变成为商业上的一些战术，非常有用。”UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江介绍。为此，UPS非常注重构建通畅的沟通机制，既为充分调动每一名员工的智慧，同时也为了构建公平、无障碍的交流文化。

　　UPS会通过匿名的在线员工满意度调查来了解各个层级员工的想法，同时，公司制定了门户开放政策，员工有意见时，可以依次向主管、部门经理、人力资源部经理或高层领导进行反馈。一年一度的TLA（Talk,Listen and Act）会谈，让每一位员工都有机会向管理层反映自己的想法和建议。UPS在美国总部还开通了24小时免费热线，接听世界各地员工的咨询或寻求帮助的电话。

　　UPS还奉行“内部提拔”的政策。黎松江介绍，内部提拔一方面可以让符合更高职位要求的人才拓宽职业生涯，另一方面还能提高公司在人才培养和发展方面的效率。UPS很多届的CEO全部都是从基层提升上来的，他们用半工半读的模式，或者是白天上学、晚上工作来支持自己的学费。“UPS 要给员工的不是一份工作，不是跟同行业相差几百或几千元的一份工作，而是一份长期的事业，能够在这事业中长期发展。”黎松江说。

　　DHL：培养一辈子跟随的员工

　　“如果我讲解得不够清楚，我很抱歉，我在DH L工作的时间还不长！”这是位新加入中外运敦豪的新人Edda（化名）在入职培训时听到的话。Edda 好奇地问对方：“你来DHL多久了？”“我才来8年！”

　　对方的回答让Edda吃惊，在她之前工作的公司里，鲜有在那里工作长达8年的同事。而随着她渐渐认识DHL，才发现8年对DHL的员工确实不算太长，在这里工作了十多年甚至二十多年的同事也不在少数。是什么成就了这样的高度忠诚？Edda告诉了记者她思索良久后的答案—排在第一位的不是福利制度，不是晋升机制，而是员工在这家企业里能拥有的价值感。

　　“即便是在一线工作的同事，他们同样也会觉得自己是个大人物。”Edda给记者讲了个故事，在他们的入职培训过程中，有个小游戏，每个人手里都分到一张标着某个年份的卡片，正面记载着当年全球发生的大事件，如迈克尔·杰克逊去世了、伦敦奥运会召开了，而背面则记载着同年DHL的大事件。“DHL的培训给我们的感受是，世界在不断改变，而DHL则在不断地改变着世界，而我们就是这些改变世界的人！”

　　在Edda入职后不久，她有幸参加了中外运敦豪“2012年度员工颁奖典礼”。那一夜，现场灯光闪烁，通往舞台的通道两旁贴满了印有员工照片的大海报，平日里总穿制服的员工们西装革履，从通道中走向完全属于他们的舞台，就如同明星登场。DHL的高层领导毫不吝啬地赞扬他们：“You are the stars！”“在DHL，无论你处在什么样的位置，都会觉得自己是个大人物，而绝非小人物！”Edda总结道。

　　FedEx：善待员工就是善待客户

　　“我们只要好好地照顾我们的员工，为他们提供发展的空间和平台，他们就能够给客户提供无与伦比的服务！”联邦快递中国区总裁陈嘉良无论走到何处，只要谈起联邦快递的服务能力，都要强调企业哲学—“员工—服务—利润”（PSP），即满意的员工才能提供优质的服务，优质的服务才能带来忠实的客户，忠实的客户能带来更多的利润，而丰厚的利润将给员工带来可观的收益。这个循环圈背后的核心理念是，员工的重要性是第一位的！

　　如何善待员工？

　　“企业盈利不断扩大后不是把钱分给股东那么简单，更重要的是，钱要投资在改善员工的福利、改善员工的工作环境上。”陈嘉良介绍，培训体制是联邦快递员工福利制度中的重要组成部分，涉及各个层面，且越来越重视通过创新的方式来提高培训的效用。

　　联邦快递还十分注重为员工创造公平的工作环境，为此设置了“保证公平待遇程序”，来保证每一名员工都能得到公正的对待。如果员工认为受到不公平的处分，最高可以申诉到由亚太区总裁、亚太人力资源部总裁和中国区总裁三人组成的“法庭”，并得到书面的解决意见。陈嘉良便曾经在接到申诉后，推翻了副总裁的决定，恢复了被开除员工的工作。