价格战，口水战，物流战，1号店和天猫展开持久

线下超市越来越被大城市的中产阶层所遗弃，因为其实体购物体验是线下购物中最差的，没有人会为买到一瓶好的酱油而感到愉悦，都市人花在这上面的时间越来越少，所以线上商超未来的商机无限，事实上市场也给予了相应的反馈。可互联网世界从来都只有第一和唯一，1号店和猫超都对这块领地虎视眈眈，势在必得，自从1号店近期主动打响第一枪进击的枪声之后，这场恶战就宣告拉开了帷幕。 既然都是老对手了，大家心照不宣的省去了那些套路，直接打起了价格战。 为何商超如此难做，巨头们打破头也要进来 尽管1号店和天猫超市互相来往看起来好不热闹，可我们认真去想，面对如此大的蛋糕只有两个小“巨头”在分享，就充分说明线上超市的日子远没有想象中那般美好。“线上超市有先天的瓶颈和困难。”这是业内普遍的一个认知。目前线上超市多以快消品和生鲜为主，类目多，产品杂，订单重，客单价低。标准化程度低到可能不适合现有的电商做法，客单价低到有时甚至都不足以覆盖运营成本。但尽管问题众多，为什么各方势力打破头也要抢占这块高地呢？首先，网上超市具有很广阔的市场，目前统计超市百货的线上渗透率不足7%，增长潜力巨大。其次，超市类商品购物频次高，经营超市类商品能提高顾客黏性。一些线下购物体验差的产品，顾客愿意多付钱送货上门，比如油、饮料、奶、纸等，部分超市商品线上更易体现卖点，比如进口食品、纺织保健等。而且，网上超市更适合定位成综合平台的补充，超市百货很容易激活老用户吸引新用户，为平台其他的产品做引流。 一场公平的比赛，谁价格低谁就是胜者 面对1号店来势汹汹，一波又一波的进攻，猫超看似一直有所反击，可始终拿不出致命的武器，一直在避其锋芒。因为1号店这次的意图十分明显，就是赤裸裸的价格战，给输赢制定了一个非常浅显的评判标准，以目前猫超的模式来看，这次战役恐怕有点棘手。 猫超目前很多产品的价格仍保持很高的水平，反映出了猫超对成本控制的不足，其中最主要的就是物流成本。根据投行摩根的报告，2016财年天猫超市交易额（GMV）为140亿元，支付给菜鸟物流的成本是23.7亿元，履单成本费用率将近25%。如果按照1号店的150元的客单价算平均每单履单成本，天猫超市高达36元。在配送成本上，天猫超市的菜鸟网络要远远高于竞争对手。因此，猫超在1号店高调宣战后再价格上并没有什么过激的反击行为。猫超背靠阿里这棵大树好乘凉，但是也不可避免继承了它很多不良“基因”，比如挥之不去的假货问题。当然，这是一个庞大的命题，即使是无所不能的马云先生也束手无策，而猫超也一直饱受这个问题的困扰。因为猫超采取的是一种平台自营的模式，消费者下了订单之后，商品一直到用户手中，整个过程的所有权、定价权、促销权全部都在合作的商家手中，这样一来，货物的质量和真假有很大的操作空间。另外，这种模式使得猫超对商品价格的控制力较弱，所以我们看到尽管猫超宣传为应对1号店拿出几倍的钱出来，但是猫超近几年步子太大，很多后端设施没有完善，仓储、物流管理等等都需要完善，光仓库今年就要再增加8个，因此猫超拿出的钱本来就是计划之内的，而不是真正为应对1号店的。而1号店相对来说深耕八年，内外兼修，这次拿出的钱只需要花在刀刃上，效果就立刻显见。简而言之就是，猫超规模足够大，1号店做得足够深。 未来三年鹿死谁手？除了价格，还得看物流和效率 从长远来看，价格战是切入点但不应该是常态，对于超市品类来说尤是如此。价格透明，归根结底拼的是效率。因为大家几乎都是全球采购物品，货品结构难以形成根本性的差异，想要用户忠于平台需要给他更多的理由。价格是话题，服务才是基础，而效率才是最好服务的前提条件。相对于价格，物流服务在线上商超领域对消费者来说更加敏感，所以伴随着一波又一波的价格战背后，最关键也是最致命的战争就是物流战。作为一个消费者买一桶油，宁愿多花5块钱也希望能早半天到。 我们来看两套物流体系的不同特点： 盈利模式：天猫赚的是仓储保管费，物流费等服务费，而1号店主要赚的是差价。 货物所有权：天猫的货物是属于厂家或商家的；1号店自营的货物是它从供应商或者厂家买过来的，货物的所有权和定价权主要在1号店。 物流模式：天猫的物流基本上是外包，而1号店则是自营物流，可实现“半日达”，物流速度较快。商超具有高频次、高粘性的属性，物流体验对消费者来说非常重要，很显然依托于菜鸟的猫超在这个地方有了明显的短板，当然猫超也在尽量补齐这个短板，可效果如何，1号店能否给它这个时间就只有鬼知道了。 这是一场商超变革之战，战争也只是刚刚开始，刘强东收购1号店之后的一个野望是希望三年内结束战争，顺利成为行业老大。而猫超也寄望未来三到五年内销量过1000亿，成为老大。也就是说未来三年是两者的死亡交叉，也许这不仅仅是一个商业领域之内的竞争，其背后所代表的商业模式之争才是我们更应该关注的。