顺丰不顺风 互联网思维服务企业考验王卫

如果说嘿客的人员调整属不得已而为之，那么一个鲜为外界提及、先于广州地区实行的“伙伴计划”，则属顺丰在人员架构调整方面的主动出击。

这注定不是一个让素来低调的顺丰当家人王卫充满幸福与憧憬的新年伊始。

就在被斥砸进10亿元学费的顺丰社区O2O试水品牌“嘿客”，整合升级为顺丰优选落地门店“顺丰家”的当口，2015年末，其再度大规模裁员之说亦席卷网络。

尽管顺丰官方已于时间辟谣，称“此非裁员，仅是基于业务考核评估后的末位淘汰”，但在经历过连王卫本人都坦陈“近半数创新不成功”的2014年，和新业务未见显著起色的2015年，有分析指出，这是顺丰因资金链困局所作出的现实妥协在劳力密集且利润微薄的速运业，人力成本负担绝非儿戏。

迄今为止，并未有确凿数据表明顺丰在营收及利润上出现严重问题，对资本素来排斥的王卫亦已开始接纳外部资金的助力，其“末位淘汰”之托词想来仍亦可自圆其说。

值得玩味的是，已不能将如今之顺丰与人们印象中那个唯速度与口碑至上的速递公司同等考量。王卫曾直言，“靠出卖劳力搬货不是顺丰的宿命”，“顺丰要做具有互联网思维的服务型企业”，于是大举进军社区O2O、重构事业群成为题中之义，顺丰亦开始从单纯的“收运转派”，向综合物流服务供应商转变。

只是，当这家速运业之标杆企业分心旁骛，而创新之举亦屡遭诟病并导致人员动荡多变之后，其前路又在何方?是继续专注做中国的联邦快递(FedEx)，还是一如小米般狼奔豕突，想必低调如王卫者短期内也难以向外界给出高调的答案。

第五次裁员

闪现于2015年12月26日的顺丰裁员消息几日内席卷网络，多少令外界有些瞠目。事实上，据顺丰内部员工爆料，这已是继供应链、商业、仓配、国际事业部后总公司层面第5次裁员。

针对此事，顺丰公共事务部陈欢对外表示，顺丰没有裁员，而是公司基于业务考核评估后的末位淘汰，且不涉及一线员工，主要是希望在公司快速发展中，提醒员工加强自我，跟上企业变革的思想，跟上脚步。

尽管坊间多有传言谓顺丰裁员或是因版图扩张引发的资金链紧张导致，但实际上，顺丰上述表态亦所言非虚。目前拥有高达34万员工的顺丰，在重置五大事业部架构及公司整体转型过程中，对于人员的调整始终在进行，而且已到了紧要关头。从让顺丰次栽下跟头的嘿客项目的人员配置上即可见一斑。

2014年5月18日，全国518家嘿客店开业的盛事占据了当天所有互联网行业的头条，顺丰携着与“黑客”谐音的“嘿客”门店，强势入侵电商界。

很显然，嘿客是顺丰之于O2O的敲门砖，也是低利润的快递行业或不得已为之的跨界探索。可是，对于这么一条要摸着石头过河的探索之路，顺丰竟然并未做足准备，其迹象之一即人员储备严重不足。

据微信公号“创业那些坑”日前爆料，嘿客归属顺丰商业部门，按说其招聘员工应以营销、市场经验为优先考量，但实际上，招聘人员素质参差不齐—新员工接连旷工几天;营业员监守自盗迟迟未被发现;上班时间玩游戏不招呼顾客;理解接受能力过低，简单任务屡错屡犯……

除去基层员工，素来从公司内部晋升的顺丰高层管理人员亦需外招，这也直接导致嘿客门店与顺丰点部之间的沟通无力。

如此基石不牢固、专业人才不足，直接导致原本即不被看好的嘿客项目愈发岌岌可危。而在传言顺丰将原有业务划分为速运事业群、商业事业群(嘿客、优选、顺丰家)、供应链事业群(普运、冷运)、仓配物流事业群(电商、海淘)、金融服务事业群(顺手付)五大板块，即将嘿客与顺丰优选打通之后，人才方面的调整势在必行。

伙伴计划之

如果说嘿客的人员调整属不得已而为之，那么一个鲜少为外界提及、而先于广州地区实行的“伙伴计划”，则属顺丰在人员架构调整方面的主动出击。

顺丰集团总裁王卫曾多次在内部训话中强调，新的管理模式、新的组织架构，将贴近新一代的互联网思维逐步融入、纳入到闭环管理体系中。“顺丰之前的高速发展主要是靠一整套机制(包括收派员的计提考核等)来推动的。坦白说，这套机制比较粗放，在前期市场大发展时是比较有效的，走到现在，这套机制已经遇到‘天花板’了。而要如何突破这层‘天花板’，我认为要靠精细化的管理”。

物流行业专家、亦是顺丰此次裁员消息的曝出人士黄刚亦透露，顺丰在启动一系列的内部合伙人制度推进，未来的物流企业都将走向“创客化”、“开放的平台化”，轻公司将成主流趋势，“顺丰是员工超过30万人的大型物流企业，转型是必然。”

2014年年初，顺丰内部开始就农村乡镇地区的布局迈出了突破性的一步鼓励员工去华西、华北等地方回镇回乡创业，与公司联手办点，成为顺丰的合作加盟商。不过，前提是只针对内部达到一定条件的员工，并不对外招募。

沿袭着“顺丰下乡”思维的“伙伴计划”，亦采取内部员工竞标模式，加盟者需去工商部门办理营业执照，中标点需要进行三个月试运营，且参与人员要接受公司统一培训。重要的是，参与“伙伴计划”的全部员工均需与顺丰办理离职手续，即不再是顺丰的员工。

正是这一点让此“伙伴计划”广遭顺丰内部员工诟病，称其为变相裁员。原因在于，中标后标的点经营的一切风险都将由中标者承担，但控制权仍由顺丰公司一手掌握。若中标者经营失败，由于已于顺丰公司离职，后续将自己择业。若要重返顺丰公司，一切将从零开始。

于“公”于“私”考量，此“伙伴计划”都与“加盟”无异，难道一向爱惜羽毛、以直营自傲的顺丰反而要走上这样的“不归路”?

“‘顺丰伙伴计划’的确存在，但不是外界传言的开放加盟，激进扩张。而是为了激发内外部伙伴同行的创业计划，从企业定位上说，算是品牌内涵的增长。”一位顺丰内部人士透露，尽管“顺丰伙伴计划”类似“内部加盟”，但整个管理体系都是紧紧掌控在顺丰手中，也就是形式类似加盟，但标准都归顺丰一手制定，一把抓，精神内核完全一致。此举实际上是一种以“加盟”为名义的直营式扩张。

不得不说，这种“形散意不散”的新型管理机制和内部小微创业的管理模式，似乎是顺丰颇为深谋远虑的一招棋，但终结果如何还需有观后效。毕竟，到目前为止顺丰之品牌仍需以速度及口碑取胜，若后院起火失了此特色，其在新一年度的发展或许将不会如前几年那般顺风了。

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