快递加盟与直营的边界和竞争力是什么？
新增网点的成本全由加盟商承担，边际扩张难度几乎为零
加盟制与直营制的核心区别在于网络组织的开放和封闭。对于直营制快递，整个网络从总部到末端全部自行建设，包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。
加盟制快递则采用了深度外包的模式，一单快递从收件到派件，经过的收件端加盟商、总部干线、派件端加盟商三个部分之间没有任何股权关系，而是通过线下的物流网络、后台的IT系统地组织起来。，加盟制快递的网络架构实际上就是一个开放的、庞大的社会化“线下互联网”。
互联网模式的大特点在于其递减的边际扩张难度，即随着网络规模的增长，边际扩张成本/难度快速下降，收入爆发式增长。对于加盟制快递这一庞大的社会化线下互联网，原理也是一样的。
从业务扩张的新增资本投入来看，由于加盟制快递总部将收件、派件环节全部外包给加盟商，运输环节外协运力的比例也非常高，快递总部由于网点增加、业务量增长而产生的边际扩张成本实际上是很低的。一方面，网点数量的扩张不需要快递总部的直接资本投入，而是由加盟商全部承担。
另一方面，业务量的增长也不会让总部产生高额的资本开支，因为运力的提升要求可以通过外协运输得到很好的解决，分拨中心处理能力提升的新增场地需求很大程度上也可以通过租赁场地解决，实际上快递总部需要承担的主要开支是设备的投入。
从业务扩张的增量业务成本来看。以三通一达为例，总部负责管理干线分拨中心及信息系统，其成本包括以下五方面
面单成本，指向加盟商提供纸质面单所需要的印刷、运输成本;
网点中转费支出，即支付给各地加盟商终端网点的各项中转费用和补贴成本;
运输成本，指快递在转运过程中采用的航空、陆运等方式产生的运输费用，其中航空运输的单位成本要远高于陆运。
中心操作成本，包括各转运中心人员分拣操作成本、场地租金成本，以及对应的物料耗用、转运中心资产折旧摊销;
派送费支出，即总部按统一的收费标准向揽收快件的加盟商收取配送费后，再统一结算支付给派件加盟商，对总部而言，派送费收支只是简单地经手，揽件环节的派送费收入和派件环节的派送费支出可以相互抵消。
如果不考虑收支可以相抵的派送费成本，各项成本中的是运输成本(平均每单0.99元)，是网点中转费、中心操作成本(平均每单分别为0.40元、0.47元)，而面单成本每单仅为0.066元，占比非常小。
通过成本的分拆不难发现，加盟制快递商业务量增长带来的边际成本也是很低的。除了面单成本与网点中转费支出是与业务量线性相关的变动成本(单票成本相加为0.469元)，运输成本、中心操作成本均属于混合成本，并且具有非常显著的规模效应。
换而言之，随着业务量的增长，边际运输成本和边际中心操作成本会出现明显的降低，带动平均成本下降。
以圆通为例，随着圆通速递年业务完成量从2013年的12.84亿票增长至2015年的30.32亿票，其单票运输成本和单票中心操作成本分别从2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
加盟模式以其几乎为零的边际扩张难度成功解决了电商市场爆发的背景下快递企业网络快速扩张的问题。
我们以圆通为例，2008年公司终端网点数量仅2200个左右，全网员工数量也仅有28000多名，而到了2015年末，圆通全网终端网点数量和全网员工数量分别发展到了24000多个和30多万名，是7年前的10倍还多，靠公司自行扩张很难达到这种速度。近三年公司加盟商数量也保持着平稳的增长。
完全轻资产运营，业务量增长不受资产限制互联网模式的大核心特点在于轻资产运营，这意味着公司在发展过程中不受到大规模资本开支的拖累。
加盟制快递的运营模式鲜明地体现了轻资产的这一特点。我们在前面已经提到，加盟制快递采用自营枢纽转运中心和终端取派加盟相结合的网络扁平化运营模式，收派环节与运输环节深度外包，而总部仅负责干线运输与信息系统。
这就使得在加盟制快递企业无需花费巨资购建大量的运输设备与场地等，而是通过外协、租赁等方式组织起社会化的资源共同运作一套庞大的快递网络。在这样的运营模式下，尽管圆通、申通与韵达三者的业务量均高于顺丰，总的资产规模却比顺丰小一个数量级。
圆通、申通、韵达与顺丰在净资产收益率水平上的差异也清晰地体现了加盟制快递与直营制快递轻重资产两种模式的差异。圆通、申通、韵达近三年的净资产收益率(ROE)要明显高于实行直营制的顺丰，反映了加盟制快递轻资产运营的特点。
面单+淘汰制度、统一运营系统实现强有力控制
尽管加盟模式下快递总部与加盟商之间不存在股权关系，这并不意味着总部与收派件端加盟商之间只是松散的业务委托关系。相反，加盟制快递总部通过面单、严格的淘汰制度与强大的IT运营系统这三大支柱对整个网络实现了强有力的控制，从而能够在很大程度上保障网络的性和统一性。
面单——“中央银行”(快递总部)发行的“货币”
快递总部对全网实施控制的个支柱是面单。面单在快递业务流程中所起到的作用并不仅仅局限于记录发件人、收件人以及产品重量、价格等相关信息，实现数据的输入与统一管理。
实际上，快递面单必须由加盟商统一向总部购买(其它人员不得私自打印)，单号和条码也均由总部相关部门统一发放。这意味着在加盟制快递的网络中，面单如同金融体系中的“货币”，从快件的承揽、运输到分派都必须依托面单来实现;快递总部则扮演着“中央银行”的角色，通过面单发行的控制，规制各个加盟商的行为。
严格的考核与淘汰制度
快递总部对全网实施控制的个支柱是严格的考核与淘汰制度。总部与加盟商的加盟合同一般是一年一签，签订合同后总部会对加盟商的日常运营进行定期考核。
如果加盟商相关考核指标(业务量、投诉率、遗失率等)达不到总部标准，加盟商会被给予预警，进入观察名单，并视情节轻重采取相关措施(包括单独跟进、培训、驻点指导等)。
如果连续多月被预警，整改后也仍然达不到要求的将会被总部淘汰(终止加盟关系或者调整经营区域)。通过严格的考核与淘汰制度，总部保证了对加盟商的控制力。所以相比前面几年，加盟制快递在响应速度和服务质量上都已经有明显的进步。
强大的IT系统保证实时监控与管理
快递总部对全网实施控制的第三个支柱是其强大的IT系统。经过多年的发展和不断的自我迭代更新，三通一达总部已经建立起了一套完善、发达的IT系统。
通过IT的强大支持，目前快递总部已经实现对加盟商的每个动作(收件、派件、车辆运输等环节)的实时监控，并且对全网进行统一的调度与的管理。
以韵达为例，韵达已形成了以云计算、大数据、容灾建设、前沿技术攻坚等“IT基础建设”和面向行业应用、面向终端体验、面向战略落地等“IT应用研发建设”双驱动的模式，不断优化IT各职能体系的建设，形成了以“产品、研发、质控、运维、应用”为核心的创新研发体系。
圆通也建立起了包括“金刚系统”、“罗汉系统”、“行者系统”、“管理驾驶舱系统”、“GPS车辆监控系统”、“GIS辅助分拣系统”等在内的行业互联网信息技术平台，贯穿揽收、中转、派送、客服等全业务流程以及财务结算、人力资源等日常管理的各方面，基本实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。
强大的控制力使得三通一达能够逐步丰富产品结构
对加盟商和网络强有力的控制，使得三通一达同样能够推出一些差异化的产品，提升服务的附加值。
一方面，三通一达陆续推出了一系列时效性产品，提供包括当日达、次晨达、次日达等时效快递服务。另一方面，三通一达也在大力拓宽业务条线，开发增值服务，例如签单返回、到付件、代收货款、企业项目快递服务等。
韵达推出的跨境电商服务是一个很有代表性的例子。得益于在保税区仓库资源的布局，韵达的跨境电商服务成为了公司业务的新亮点。跨境电商服务主要分为跨境电商直邮和跨境电商保税。
1)跨境电商直邮客户在电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供应商直接发货至韵达货运海外仓库，通过航运、空运等运输方式，在海关通关检查之后，直接进入韵达货运国内快件库。进入国内后，后续的派送流程与境内快递流程一致。
2)跨境电商的保税客户通过电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供货商将货物发送至韵达货运海外仓库，通过航运手段运送至国内之后，先保存在韵达货运国内的保税仓库，在需要时进行海关通关检查，进入本地快件库进行派送服务。
网络中的每一个参与者均追求自身利益化，带来全网超率与超低成本虽然加盟模式下快件的揽收、分拨、转运及派送环节是由不同的主体完成，但表面上“各自为政”的状态并没有影响到整个网络的效率。
2015年我国快递日处理量突破1.6亿件，按市场份额估算，三通一达的日处理快件量约8000万件，平均每家企业2000万件，相比之下，美国快递业的日处理量也仅为8000万件左右。这说明了加盟模式的全网运作效率是非常强大的，毫不逊色于美国快递巨头。
加盟制快递得以保证全网效率与成本的配置，根本原因在于网络中的每一个参与者均追求自身利益化。
这其实来源于一条非常基本的经济学原理。一方面，快递总部的利益与加盟商的根本利益是相一致的，总部与加盟商追求利润化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升业务量和收入(例如开拓客户)和控制成本(提高收派环节运作效率)的举措也是有益于总部和整个快递网络的，这是“看不见的手”。
一方面，快递总部通过对加盟商强有力的管控调节了两者利益有冲突的部分，这是“看得见的手”。
例如加盟商出于自身利益的化可能会降低服务质量，而总部通过严格的考核和淘汰制度约束了加盟商的行为。，基于一致的根本利益和总部的约束，网络中的不同主体追求自身利益化的行为和决策自然带来了全网的超率与超低成本。
直营快递的护城河来自于高服务品质的溢价
直营快递的成本无法与互联网模式下的加盟快递相比直营模式下快递企业的收入成本结构以及资本特性与互联网模式下的加盟快递有着本质上的差异，根源在于两者截然不同的运营模式。
在直营模式下，总部控制了全部快递网络，包括干支线运输、中转场和配送网点，全网的资产、人员、收入和成本也全部进入了直营快递企业的体系中。
收入成本结构差异显著
直营模式下，收派件取得的收入、发生的成本，人员福利、购置设备支出等都纳入总部统一结算。顺丰与三通一达在收入、成本结构上的差异很好地说明了这一点。在收入端，直营模式的顺丰能够获得所提供快递服务的全部收入。
相比之下，三通一达总部的收入来源于向加盟商收取的面单收入、中转费以及派送费收入，其实质是是快递总部与加盟商则共同分享向客户提供快递服务的全部收入。成本端的情况与收入端类似，对于直营模式，整个快递网络的运营成本都要由快递企业承担。
而对于加盟模式，快递企业主要承担干线运输、信息系统所产生的费用以及相应的外包支出(包括支付给加盟商的费用以及支付给承运商的费用)。
重资产运营对应高资本开支与低ROE
由于整个网络从总部到末端全部自行建设，直营模式快递企业显著的特点便是重资产运营，主要反映在巨大的资本开支与偏低的净资产收益(ROE)两个方面。
资本性支出方面，为了构建和维护庞大、完善的快递网络，直营制快递在运输设备、信息系统、仓储土地和建筑方面有着持续的高投入。
以顺丰为例，公司2013年-2015年资本性支出分别高达23.82亿元、56.64亿元、54.13亿元，占当期营收的比重则达到了8.70%、14.56%和11.25%。中邮速递(EMS)的数据也说明了同样的情况，公司的资本性支出也一直维持在较高的水平。
美国两大快递巨头FedEx和UPS采用的同样是直营化重资产模式，也形成了巨额的资本性支出。
2015年，FedEx和UPS投入网络建设、运力和信息技术的资金分别高达23.79亿美元和43.47亿美元。而且这种规模的投入并非短期现象，近十年，FedEx每年的资本开支占收入比重高达8%到9%，UPS稍低一些，但占比也在5%到6%左右。
直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，一般快递服务较难与加盟制快递抗衡如果将顺丰与三通一达的快递服务产品进行对比，我们不难发现，顺丰所代表的直营快递不仅在时效性产品方面要明显超过三通一达代表的加盟制快递，也在业务条线的丰富度上遥遥。
顺丰的主要业务包括快递、仓配、冷运、供应链、重货运输及金融等业务板块，为客户提供包含物流、金融服务、信息服务在内的一体化解决方案。
对于这一现象，很多人可能仅仅关注到了现象产生的前提条件(必要条件)，即采用直营模式的顺丰对各业务环节具有控制力，有助于顺丰控股内部管理的规范化，可以有效保障服务质量和客户体验。
我们认为还存在一个非常重要的因素可能为大家所忽视，即直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，这是该现象产生的充分条件。
一方面，不论是直营快递还是加盟制快递，因为都能提供普遍性的快递服务，所以在此类服务商的价格上是直接竞争的。，直营快递因其模式的限制在成本上处于劣势，难以承受普遍性快递服务愈演愈烈的价格战，这也决定其必须通过差异化竞争的方式发挥自身的相对优势。
所以，采用直营模式的顺丰选择了提供服务效率、服务品质要求更高的时效性产品以及丰富的增值服务产品，以实现与加盟制快递的差异化竞争。
一方面，直营模式对应的更高成本需要时效产品与增值服务带来的服务溢价覆盖。
根据速运物流业务成本以及业务量计算得出的顺丰单均业务成本高达20元，这一数字要高于同期的异地快递平均单价。
尽管顺丰单均成本的数字在一定程度上受到了产品结构差异的影响(顺丰提高了很多高价高成本的服务)，但这也从侧面说明了，仅凭一般性的快递服务(尤其是电商件)，顺丰是难以保证合理的利润率的。
高品质需求市场相对小众，看点在于大规模资本开支高峰过去后利润相对于收入的高弹性发力高端需求市场无疑是以顺丰代表的直营快递企业进行差异化竞争的良好策略。
不能否认的是，高端快递市场相对小众，且受宏观经济波动的影响较大。高品质快递的需求主要来自于商务件需求，与宏观经济走势的关联性更强。FedEx能通过空运件业务快速做大实现弯道超车，也是由于80年代美国经济处于较为景气的周期，对高端商务快递需求较为旺盛。
而到了1991年，美国GDP出现负增长的时候，FedEx的营收也扭转了之前快速增长的趋势，增速出现了快速下滑。相比之下，普遍性快递服务因其必需消费的属性更强，受宏观经济波动的影响相对较小。
对顺丰而言，当前高端快递市场仍是其主要的需求来源，时效性产品(包括顺丰即日、顺丰次晨)仍是其收入的主要来源，2015年业务量占比和收入占比分别高达75.6%和72.0%，而电商件占比则非常小。
随着我国宏观经济进入新常态，过去三十年年均GDP增速超过8%的高增长时代将一去不复返，这意味着以商务件为主的高端快递市场的增长有可能受到影响。
，顺丰快递的优势是品牌溢价，使得其在商务高端细分市场几乎没有竞争对手，，在其大规模资本开支高峰过去后，只要收入略有增长，利润的弹性都会非常大。
还是以FedEx为例，其在资本开支高峰期结束后，利润显现出了相对于收入的明显弹性。FedEx资本开支的高峰期是在80年代-90年代，公司资本开支持续十余年超过当期营收的10%，个别年份甚至超过了15%，并且也远高于同期的净利润。FedEx在资本开支高峰期结束后(2000年左右)，资本开支占营收比重下降到10%以下。
与此，伴随着FedEx营收的持续增长，净利润的增速也远远超过收入的增速。这一现象说明了在直营模式下，度过资本开支高峰期的直营快递企业其实也会受益于重资产、高固定成本的财务特性，在收入向上周期中，其盈利增速将非常靓丽。
本文转自兴业交运，并不代表中国物通网()观点，更多深度物流资讯，欢迎搜索关注“物流视界”(lsj56)微信公众号。 如果您有合作意向，欢迎咨询。QQ2547636413
作者兴业交运