被苏宁“抛弃”的宅急送路在何方？

1月2日，苏宁云商发布公告，旗下子公司江苏苏宁物流有限公司收购估值42.5亿的天天快递全部股份，成为2017年震撼物流行业的一枚“核弹”。天天快递短时间两度易主，**终用这种方式谋求曲线上市，业界虽然为其唏嘘不已，但天天快递也算是谋得出路。相较之下，在这场交易中惨变“**”的宅急送的处境则变得十分尴尬。

曾**“恩爱”

2016年下半年很长一段时间，苏宁和宅急送的关系越走越近，可谓频秀恩爱。

5月30日，苏宁物流和宅急送在苏宁南京总部签署战略合作协议，双方围绕平台建设、业务创新，双方将进行优势互补，在网络、资源、末端配送上进行全方位合作，升级服务，加速打造满足多种业务场景的快递服务平台。

期间，双方**阶段的合作开启，以**一公里提速为主要合作方向，在现有快递网点的基础上，苏宁物流将在一二级市场整合宅急送的快递网点和快递员，通过更多网点的布局，提升**一公里配送的时效和服务水平。同时，在三四级市场，对双方的干支线网络进行融合，围绕销售和快递服务向三四级市场快速下沉。

截至8月，苏宁物流与宅急送共建网点309个，快递单量日均近2万件。

9月27日，苏宁云商COO、苏宁物流总裁侯恩龙日前拜访了宅急送CEO陈平，推动苏宁物流和宅急送的战略合作升级。双方称将加快速网点融合速度，全面提升网点合作数量、运作服务量和服务质量。

10月，宅急送与苏宁云商、苏宁物流共同推动苏宁物流和宅急送的战略合作升级，备战“双11”。双方将加快网点融合速度，全面提升网点合作数量、运作服务量和服务质量。与此同时，双方在信息IT方面将尽快实现全方位对接，为“双11”单量提升做好系统保障。此次深化合作后，宅急送将在苏宁空白区域为苏宁定制专属网点，在网点合作相对较弱的区域加强合作。

存在合作基础

众所周知，苏宁一直寻求并购运作快递企业。快递与电商是互联网零售供应链条上2个重要环节,快递业务量很大程度依赖于电商订单,而快递效率是决定电商**客户服务体验的重要指标。苏宁寻找快递平台合作主要基于这个逻辑。

作为二线快递企业的宅急送也急需融资发展。上市受挫，饱受挤压，业绩低落。宅急送一直面临挑战和压力，获得新资本的支持，目前已经成为其重要的发展战略目标。

所以在双方频繁高调的“秀恩爱”过程中，业内普遍认为，苏宁将会收下宅急送，而宅急送也表现的十分积极。常务副总裁马慧在接受媒体采访的时候这样描述与苏宁的合作，“与苏宁合作，其一是增强了宅急送全网的信心，不说这些货量带来多少利润，但至少这些货量养活了我们一部分网络，让他们能够活下去;其二，苏宁与我们的合作是全国性的，这次合作惠及到我们每一个分公司;其三，我们和苏宁的配送以由网点配送，到落地配送、区域配送、区域承包转化，为我们和苏宁之间更深入的合作奠定了一个好的基础。”。这种表态也是一种信号，所以业内也普遍看好这段“姻缘”。

意料之外，情理之中

**终苏宁还是选择了天天快递，宅急送成为苏宁资本布局弃子，虽然有些出人意料，但是细究其背后的原因，也可谓在情理之中，毕竟宅急送存在诸多的不稳定因素。

(一)发展缓慢，后续盈利空间持续压缩

曾经辉煌一时甚至想要收购顺丰的宅急送，遭遇了融资搁浅，上市失败。同时，由于对电商业务和小件配送两大趋势拥抱不够迅速，近几年已经被顺丰等同行超越。

根据快递业2015年数据，收入排名前八的快递品牌占到全国比重的77.3%，其中前四就占到50.4%。申通、圆通、韵达、顺丰等**梯队企业纷纷完成资本化道路，夺得快递行业半壁江山。随着上市企业获得更大的资金支持，宅急送这种处于行业二三梯队的企业，与**梯队差距将进一步扩大，并将以利润空间和市场发展空间都进一步被压缩的形式体现出来。

根据苏宁收购显示的数据，天天快递2015年营业收入较2014年增长50.6%，显著快于可比公司申通、圆通、韵达平均收入增幅28.8%，更别提宅急送;2016年全年预计完成票件量约12.6亿件，过去两年复合增长率57.30%。相比积重难返的宅急送，在业务盈利和市场份额拥有双重上升空间的天天快递，显然更胜一筹。

(二)管理层一再变动，突显改革不成功

近半年，宅急送的管理结构并不稳定，高层连续发生变动。

2016年10月9日，宅急送突然高层调整，宣布创始人陈平再次卸任宅急送CEO，从快递业退休，公司同时任命前泰康资产管理公司股权投资部总经理王洪涛为董事长兼CEO。

11月30日，高层再次调整，宅急送旧臣、原副总裁刘冬屯回归任总裁。董事长兼总裁王洪涛则继续担任董事长一职。

2015年，当初被迫离开宅急送的创始人陈平回归宅急送，担任CEO一职，发布15项CEO令，展开大刀阔斧的改革，向积存多年的顽瘴痼疾开刀。然而，陈平的改革来的有些迟了，宅急送已经错过了**的发展时机。在宅急送大幅度调整的同时，“通达系”快递企业已经动作频频，宅急送突破竞争对手的重重包围更显心力不足。

其次，这次改革的方向也不明确，除了内部整肃之外没有给宅急送指明新的有效的发展方向。此外随着人事调整，有传言称宅急送三大事业部要合并、裁员百分之五十。虽然宅急送否认了这一说法，但空穴来风造成的人心动荡是必然现象。

**终，陈平回归不足1年即离开，代表着宅急送大张旗鼓的二次转型的惨淡收场，而且，高层退出代表着整个公司运作体系的不稳定，必然影响设计严谨的股权配置和管理规划，为资本运作带来障碍。

(三)综合服务实力无法匹配苏宁目标

这里我们节选一段宅急送与苏宁关于战略合作内容的描述：“---宅急送将在苏宁空白区域为苏宁定制专属网点，在现在网点合作相对较弱的区域加强合作。宅急送除确保本地运营能力和质量外，将为苏宁双十一干线提供后备干线资源保障，以免苏宁部分区域干线承运商运力不足导致运输延误、影响末端---”

通过以上内容说明可以看到苏宁对开拓空白市场，对维护服务体系都有迫切期望及要求，但这和宅急送整体布局迟缓，网店偏少，和相对落后的服务口碑，都有直接冲突。简而言之，宅急送在满足苏宁整体布局上无法体现十足的配合力。

(四)从整体发展战略上看有硬伤

陈平回归后为了“止血”和“创收”四面出击，但业界评估仍然没有重点，自身定位不是很清晰。业务框架齐全但突破点却没有展现。而对比之下，天天快递的全国布局战略和基础建设规划、团队建设和服务体系都比较成功。

在这种情况下，苏宁显然无法选择一个连市场业务定位和发展战略都没有解决的不稳定平台作为合作对象。

附：宅急送历史

前半段走上坡路，后半段走下坡路

01(创立)1994-2006年，94年陈家三兄弟在北京创立了宅急送的前身——“北京双臣快运”。经过十多年发展，一度成为业内老大。

02(高峰)2007年，同时成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部。同时发展零散小件业务(C2C递送)，半年在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。

03(危机)2008年，业务模式和组织架构的突然巨变，使宅急送的内部管理随之开始混乱，加上又不幸遭遇国际金融危机，企业资金链变得非常紧张，而与美国华平公司谈好的注资计划也未能**终实现。

04(停滞)2009-2015年，陈平离开并开始二次创业。宅急送由陈显宝担任董事长并一度将宅急送拉离危险的边缘，但却错过了2009年以后快递业跨越式大发展的黄金阶段。

05(调整)2015年，陈平回归。在陈平的**下，宅急送开启了营业厅承包和小件员承包模式，并牵手泰康人寿推出了物流行业保险产品。

06(动荡)2016年10月，陈平再度离开，似乎从侧面展现出这次的“改革成果并未使人满意”。前泰康资产管理公司股权投资部总经理王洪涛担任董事长兼CEO。

07(再变)

11月30日，高层再次调整，宅急送旧臣、原副总裁刘冬屯回归任总裁。董事长兼总裁王洪涛则继续担任董事长一职。(来源：新物流速递)

本文转自新物流速递，并不代表中国物通网( )观点，更多深度物流资讯，欢迎搜索关注“物流视界”(lsj56)微信公众号。

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