朱四明：供应链是基础设施，可以保证连锁门店

关于供应链，我想讲三个核心第一个是供应链管理的本质到底是什么？第二个讲后市场行业的供应链；第三简单的讲一下711供应链的精髓。

 

供应链管理的关键词是整体和协同

大家都在探讨供应链管理，那么，到底什么是供应链？边界到底在哪里？

 

供应链是一个协同的事情，不同行业的供应链到底有什么本质区别？流通行业甚至金融行业有没有供应链？供应链的价值有什么区别？大家没有搞的特别清楚。

 

供应链、产品（开发）和营销的协同

 

如果用一些词汇来形容供应链本质的话，协同是供应链一个关键词，一个关键词是整体性。就汽车后市场供应链来说，我认为是产品、供应链和营销这三个关键词。供应链是中间的，产品和营销是两头的。供应链是能够保证门店不死，有人开店的时候根本不管供应链，或者是供应链满意度特别低，天天跟供应链打架。

 

在什么地方开店，门店到底提供什么商品、商品的档次、是不是搞自由品牌？这是营销范畴的。营销定了以后，指导研发部门去实现。供应链开始做采购，仓储运营，到的一个分拨。

 

如果门店前端设计不好的话，后面是没法做好供应链的。供应链是基础设施，可以保证门店不死；供应链金融可以让你挣钱比较多的，所以它是三者的协同。不同的行业特点，和不同企业的性质，其实供应链是不一样的。

 

汽车行业三化带来的三重创新

整个汽车行业在发生一个翻天覆地的变化，可以叫三化带来的三重创新，什么叫三化呢？这个大家谈论比较多了，电动化，智能化和共享化。我想谈的是三重创新，其实是说把价值链分成四个环节一个是零部件；一个整车；一个销售与服务；一个出行。

 

这四个环节是有意思的，为什么把出行单独拎出来？把销售与服务合起来，我们认为汽车行业本质的入口一定是新车。汽车业越来越趋近于电动化，智能化和共享化，以后汽修生意可能就不存在了。汽车售后可能会变成少数的几家公司来做。

 

三重创新，在既有的环节里面，你做的事情，这是非创新。比如说零部件公司，车厂，销售等服务的。比如SAAS赋能，叫微创新。什么叫中等创新，新企业进入这个环节，以前不是干这个事儿的，比如阿里做车码头，它做的不成功。还有做出行的，像曹操租车是中等创新。

 

比较可怕的是颠覆性创新，上海有一个凤凰自行车，以前一年是卖200万台车，摩拜找到这个公司称一年生产五百万台车，一辆车七块五的利润。这个公司老大其实很纠结，纠结了几天时间，后来答应了，从此走上不归路。

 

做了一年的时间，发现骑这个单车的人没有人发现这是凤凰自行车品牌。凤凰自行车要求ofo把凤凰品牌放到小黄车前面，ofo公司也同意了。凤凰自行车公司发现骑车的人，没人关注品牌，所以这是很可怕的。

 

如果未来滴滴有大规模的十万辆以上的，这就是很可怕的事情。担心变成富士康，单单这些造车的，一堆的造车师傅都不用太担心，需要担心的是这些公司占据了下游的环节，以前是从上往下的，以车厂为核心，或者往两端延伸的。现在是从下往上，现在一旦这些独角兽占据下游，再往上反向渗透的话，那这个行业可能就很致命了。

 

 

上图占了目前中国所有风险投资的二分之一，这个数据我没有求证过，是一个投资人告诉我的。

 

从汽车制造开始，蔚来汽车，威马，车和家量级都很大，可能百亿级的融资；接下来是汽车销售，销售是二手车，新车。大家都知道大搜车，十个月之内拿到六七个亿美金的融资。

 

汽车后市场基本上十亿人民币的融资就算是大手笔了，二手车、金融和共享出行，单笔融资的规模也是非常巨大的。汽车后市场在整个汽车产业链环节里只是一个很小的位置，很多人在觊觎汽车后市场这个市场。

 

有一个做汽车其他环节非常成功的朋友，做新车销售，卖出去之后，指定修理厂做服务，销售和服务形成一个闭环。未来，这个闭环可能是出行环节发动的，虽然发动这个环节不重要，但最终一定是闭环。如果70%是共享车的话，那么全国可能就几家公司，内化所有的服务。

 

约一半的供应链问题来自于业务战略之定位模糊或不合理

 

我们做供应链几十年来看的话，说到供应链问题，一半的问题是业务的定位模糊或不合理，到底服务什么客户，业务的范围，做什么事等等。

 

第二层问题是竞争战略，你的前台门店和后台供应链到底怎么样分工，还有你协同发展的路径是什么，哪个先，哪个后，以及你核心的竞争力到底是什么？

 

其实做减法比做加法难多了，其实你做少的话才能做精，道理很清楚。

 

现在一层一层的生意是没得做的，仅仅是做这一小层的话，为什么这样的公司逻辑是不成立的，你想做比较薄薄一层的话，这个业务是没得做的，可能在特定时间点，特定区域是有生存空间的。

 

 

我们看上图客户轴、业务轴两个维度，业务越来越复杂，品牌越来越复杂，我认为右上角基本上是非常困难的，说不存在，可能说的有点过。什么事儿都干，什么类型的业务都干，什么品牌都接，这个生意基本上是非常困难的。放眼全世界，这样做的能够成功是非常难的。

 

 

上图把业务轴分成六个环节，到不到机电维修，对门店要求是完全不一样的，包括所有公司的发展路径，有些公司已经发展了几十年，如果你把它路径剖开来看的话，是不是从这里起来的。

 

1/4的供应链问题来自于竞争战略之前后台分工不明确及发展路径不清晰

 

所以还有四分之一来自于竞争战略的不明确，发展路径不清晰，我们把业务分前后台，以前经常有老板问这么干行不行？把客户全部吸引到线上，分配给线下。等于线上预约，线下变成生产空间行不行？

 

 

对于服务行业，由于服务复杂度不同，不同企业对前后台的倚重程度并不相同。看上图，便利店在中线的偏左，快修店偏右。大家挑航空公司，东航，南航...，绝对不会特别要挑哪个航班。

 

你到医院的话，不但要挑医院，还要挑医生。所以说在我们汽车后市场行业里面，线上储存了很多客户，给线下直接导流过去，是不可行的。否则的话汽修这个生意都是BAT大平台的，这个逻辑是不成立的。

 

一般的路径都是这样的，先前台，接着后台。我们叫前台做强，后台污染。比如像711这样的店，到一个地方会一直开店，开了十家店，供应链仍然是亏的。

 

你总部在上海，你到西南去开一家店，怎么做成供应链？好的公司就是前端到了地方，你后端就要跟上，这就是后端污染的道理，以供应链亏损，换取前端的服务水平，只能这样。中间一段时间，其实业务是不涨的，前后再协同，后面开始快速增长，在业务不增长的那段时期，大家是很难受的，所有公司都是这样的。

 

在后市场，前后台高度整合的公司还没有出现。我用两个例子，康众是致力于先有后台，然后往前台去；华胜是先有前台再往后台去，目前为止的话，应该说打通的非常棒的公司，到百亿辆级的公司应该是没有。

 

 

供应链管理又分成战略和执行，很明显三类件化学品、易损、车型件，一个是跟客户的响应要求，一个是跟车型关联性，然后化学品，客户响应要求非常高，车型的关联性最弱，这两个供应链能是一回事吗？对库存的要求不一样，供应链成本的要求，导致了整个仓储都是不一样的。

 

看上图右边，门店化学品一定要全，门店易损件配的比较精等，包括中间的要不要做区域分仓，各个级别怎么设。

 

供应链管理有几层的，第一层整体经济性；第二层，销售量、缺货率，周转率，我们说的供应链说的最多的就是这一点。优化供应链管理有很多的技术手段，你前面做好的话，这就是一个技术的活了，亚马逊的仓库，711这边做的是非常棒的。这个事一堆的公司可以给你干，有好有坏。

 

2800亿年营业额，人效堪比阿里巴巴，711供应链的精髓

讲一下711供应链的精髓，2800亿营业额，人效跟阿里巴巴差不多的。看上图711的供应链价值曲线。跟苹果的很像，传统流通行业的价值链从线的右边去了。这边还有三分之二的价值在这边，由于研发，从消费者的洞察，711花了非常多的精力来干这件事，所以说，供应链能保证你不死，像产品质量一样，研发和营销我们反复强调的，你的价值曲线到底在哪里？

 

 

711有180个生产商，有160家供配中心，全部是没有关系的，怎么样把它协调好，通过强的信息流连起来。

 

我们的三个精髓，第一个是商品营销的协同一体，第二个是高水准的订发货，第一个不用谈了，大家清楚，从组织上。

 

第二，什么叫订发货机构，比如说一个关键节点，十一点到一点之间，保证中间这个时候不断货，从这里作为出发点，这个思想继续下去，这个蛮麻烦的，你饭团定多了，卖不出去的话就废掉了。我们曾经帮助中国一家的便利店做了六个月，盈利水平提高20%，后来我们不做了这件事，关键的供应时间订不到货。

 

第三，供配体系，什么概念，所有的这些东西，你做一个配送，比如5%的费用是配送的，车怎么去管怎么去配，一句话，这笔钱由711做一个统一的支配，建立一个生产商，供配中心，供配体系。供应链更多的事情，其实大家谈的不单是中国，基本上大同小异的公司，更大的不在是供应链，只有四分之一真正来自于供应链的问题。谢谢各位！