百货业重塑供应链：重新定义其在供应链中的位

　　去年，中国连锁经营协会百强企业中，50家以百货业务为主的企业销售额增长为9.6%，与2006-2011年25%的复合增长率相去甚远。，门店增幅仅为0.4%，比去年下降8个百分点，并低于百强整体水平，反映百货增长乏力。

　　在业内看来，仓储店、电器家具专业店和购物中心等新兴业态和网络、移动购物的兴起带来了分流效应。从下游来看，新型业态和购物渠道提供了更多的消费选择，会分流本就增长缓慢的消费群体；从上游来看，品牌商和经销商由于有了更多的销售渠道，因而降低了对百货店的依赖程度，使得百货店的议价能力大大削弱。

　　，房租和人工费用的上升进一步挤压百货的盈利空间。，百货店采取联营模式，严重同质化、业内竞争激烈，价格战成为了惯用竞争，从而减少了百货店销售收入。，限制“三公”消费也在一定程度上抑制了消费。

　　我国百货公司大多实行联营模式，这种模式虽然使得百货店得以降低采购、销售等费用并有效规避经营风险，但商业经营的核心技术也在弱化。百货企业重新定义其在价值链中的位置，实现功能转换迫在眉睫。

　　目前百货企业仍然是大多数品牌商、经销商不可或缺的线下销售渠道，可以获取供应商和消费者的信息。在不动摇联营的基础上，运用信息技术实现从品类管理到数据化单品管理的过渡。通过单品管理，企业一方面可以实现商品和消费者信息的对接，加大销售力度，由此实现在价值链上下游功能上的延伸；另一方面，未来的大部分百货企业都会“触网”，数字化的商品信息和价格信息也为企业实现网上对接奠定了基础。

　　自营成为百货企业提升核心技术的另一方式，如南京新百收购House of Fraser就是看中了其联营、买手和自有品牌混合的商业模式，在保持联营模式的稳定现金流的基础上，获取来自买手和品牌的高收益。据统计，在美国、欧洲等地区采取自营的百货企业综合毛利率可达40%。

　　我国百货业普遍存在同质化问题。一方面，百货企业的联营模式导致其最终转向单一的高端品牌争夺，造就了“千店一面”的局面，以致价格战成为大部分百货商场吸引顾客的手段；另一方面，近年来购物中心纷纷涌现，在品牌结构上与百货店有较高重合，而功能规划以及环境设计方面又有优势，也对百货企业造成了品牌商和客户分流的压力。

　　如何突破“同质化”、抓住主流客户成为百货的重要课题。根据国外百货业发展经验，百货业需要恰当的定位，确定目标客群并在客户心目中树立独特的商业形象，以达到差异化经营拓展生存空间的目的。企业可以向高毛利率的专业化店转型，如美国西尔斯推出的五金专业百货店；可以向品牌化商店转型，如英国的玛莎百货出售自己品牌；也可以向廉价百货转型，如美国的21世纪百货商店。

　　基于适当的定位，企业可以通过特色的品牌搭配形成自身特色，特别是在区域龙头逐步形成的情况下，规模形成有助于提高百货商引进品牌的能力并取得城市协同品牌效应。，企业可以通过提高自营比例，依据消费者需求提供有针对性的商品和服务，不仅可以提高整个百货品牌的知名度增加客户黏性，也可以提高毛利率水平。