物流高成本难治？不妨试试安吉的这剂药方

　　第一物流全媒体8月16日讯（微信：156nes）

　　在严峻的经济形势下，我国汽车零部件行业整体制造水平较低、管理粗放、成本控制能力偏弱，已无法适应用户对产品质量、成本、交货期等全球化采购要求。特别是在成本控制方面，随着“价格战”的频繁上演，成本压力不断向零部件环节转移，这对企业控制成本的能力提出了巨大的挑战。

　　据《2016-2020年中国汽车电子行业投资分析及前景预测报告》显示，2015年汽车销量增速放缓至4.7%，但上市公司零部件行业营收同比增长9.6%，同比大幅下滑6.7个百分点。

　　2015年，零部件行业净利润和净利率均有下滑。其中，零部件净利润同比下降16.2%；零部件净利率下滑至6.12%。

　　面对利润缩减与成本控制的难题，上海安吉对行业开出的药方是“努力打造和推进最佳实践”。而推进最佳实践的目的，则在于提高运作流程的标准化和缩小运作管理中的差异化。因此，最佳实践能力的提高需要以下三个阶段：

　　推进一套适合物流运作的评估标准，用来全面诊断物流运作项目存在的差异和问题——推进精益物流运作评估标准（SCA）。

　　1、SCA的意义：SCA基于PDCA循环原则，设定了可量化的评估标准，对每个物流项目运作点从多角度多层次给予评估，从而找出进一步改进的潜在机会，为物流项目管理明确服务水平的提升方向，最终提高客户满意度和自身团队人员的专业素养，从而具备打造最佳实践的能力。

　　2、结构与评估：每项条款都将依据“一票否决制”分成A、B、C、D四个等级，并分别对应从3分到0分；将所有条款的实际得分汇总后与满分相比获得一个百分率的结果，即为最终成绩。根据CEVA总部的定义，40%以下为不合格运作点；40%-59%为合格运作点；60%-79%为良好运作点；80%及以上为标杆示范级别。

　　3、管理与实施：基于SCA递进原则，现场管理主线的推进主要分为四个阶段：一是，作业指导文件、目视化管理、5S与HSE中的基本安全培训与管理；二是，绩效管理、客户及质量关注与可用位置ABC分析；三是，人员与HSE中的剩余条款；四是，计划工具和工作量平衡，以及拉动机制、单件流。

　　4、实践与经验：自2009年上海安吉的精益团队开始对SCA进行本土化推进以来，经历了试运行期、推进期、重点覆盖期三个阶段，通过不断学习和掌握CEVA外方对物流运作管理的思维模式及经验教训，进一步提高了对自身物流服务的认知。基于此，本土精益团队总结出了四点对物流运作管理持续改进的心得：

　　① 第一，由于物流运作点具有分散和作业类型差异化较大的特点，所以在推进管理水平提升的过程中，要对重点项目进行前期走访，了解期产品、流程、系统和管理人员变动等信息。

　　② 第二，根据不同前期访问的预判结果制订不同的评估目标，并且要主动协作其他职能团队，如人力资源、安全、财务等，尽可能获得条线管理部门的认可和最新管理细则，从而起到协同助力的作用。

　　③ 第三，预估判断的最好依据，不是管理层的口头面谈，而是找到和具体工作相对应的表单、记录和现场观察操作员工的标准化执行情况，以及一线组长的管理活动反应。

　　④ 第四，推动运作水平的方法重点，在于如何缩小实际与目标的差距，而不是寻找更大的差距，从而获得运作管理团队的最大认可与支持。

　　全力打造一个或多个具有最佳实践能力的示范性的标杆运作点——打造Shocase标杆运作点。

　　1、Shocase的意义：Shocase标杆运作点，是代表SCA评估成绩中的最高等级，而获得Shocase标杆运作点称号的，则意味着在SCA十大模块的综合得分率超过了80%，反映出运作管理水平不仅稳定有序，还有多项突破和持续改进。比如，上海安吉下属的CPN LOC运作点在2013年11月成功通过了CEVA亚太区精益专家的Shocase评估，成为中国地区第一个获此殊荣的汽车物流运作点。

　　2、策略与目的：Shocase主要难点在于如何持续地培养和巩固最佳实践，从而形成持久的、高水准的运作水准。而上海安吉在推进实施过程中，主要策略如下：

　　① 第一，重视运作管理各级的分层审核。

　　② 第二，在前期集中性培养现场一线管理者基础性的规范管理习惯，乃至形成条件反射。

　　③ 第三，回归精益理论和人机工程的本质，从作业实地出发客观调整流程、动作和布局；不盲从客户或上级指令，不轻信所谓新潮思维理论。

　　④ 第四，整合现场操作和其他职能条线（如人力资源、安全、设备、质量等），形成矩阵式管理协作的合力，各司其职却又及时有效互通。

　　⑤ 第五，主导团队充分发挥韧性，按项目管理方式，控制时间节点、责任人、问题细分和状态，反复核对交付物，使管理职能者在数月内形成自发式条件反射。

　　3、案例与分析：通过多年的精益运作点等级审核（SCA）及相关现场改善活动实践，上海安吉零部件逐渐将改善方法归纳为点、线、面几种方法：首先，“点”就是单一工序为目标的定点消灭型改善；其次，“线”则以某一流程中上下衔接的工序之间的关系做梳理，以实现流程级别的流畅；再则，“面”主要侧重通过对整个价值流形成监控已达到平准化及平稳化作业。

　　① 案例一：计划工具与工作量预测模型。上海安吉作为主机厂的物流供应商，因为客户自身业务的扩展和多变的外部消费环境，其所承受的“牛鞭效应”影响越来越大。为了解决这一问题，上海安吉通过对历史工作量的分析，建立起以一个统计学平均值为基础的每日工作量基准值；然后通过对现场运作的测量和观测，建立了标准作业步骤和标准单位作业时间；最后则明确了工作量和时间的理论模型如何应用于实际的现场运作，即计划工具的运用。

　　通过使用预测与计划工具，可以帮助现场更加了解自己所面对的需求变化情况和自身能力范围，有利于形成标准化作业，从而提升物流供应链的弹性和服务水平。

　　② 案例二：单件流——入厂翻包装工作站。除了在现场实施工作量预测与计划工具之外，上海安吉还着力于在现场推行“单件流”形式的单元工作站模式，如大众入厂操作中的入厂翻包装工作站。由于翻包装作为主要流程外辅助流程的地位，操作中往往存在临时性及不可预测性的特征。对此，上海安吉通过流程观察的形式，对操作方法的任务层逐渐剥离，从而知晓哪些是必须的动作，哪些则是可以移除的浪费，为确定一定类型零件的基准周期时间提供了基础。

　　除此之外，由于单元内使用了液压升降平台帮助抬升待包装零件，但液压平台本身与操作位置靠近就容易产生安全隐患，规划时将平台动力按钮设计为脚部踩踏式，以保证平台升降时员工处于一个安全的操作位置。

　　在大客户项目中，试点建立可复制的流程实施对标体系——上海大众四地入厂业务对标体系。

　　1、入厂业务对标的意义：上海安吉作为上海大众汽车有限公司（以下简称“上海大众”）的主要汽车零部件物流供应商，由于每个大众厂的物流运作水平具有差异性，因此客户对其四地入厂业务均有不同的评价。而上海安吉在运作的四地上海大众入厂业务中，建立了入厂业务对标体系，通过选取各项最优的模块，形成了最佳实践的样例，供四地取长补短，进而满足客户要求。

　　2、管理与实施：通过对上海大众四地入厂业务的各个业务流程进行对比发现，四地入厂业务的流程划分均为收货、入库、该包装、拣货、发货、上线等六个部分。由于受到规划和现场实践运作等原因的影响，其流程在实施过程中略有细小差别。然而，为了提升入厂物流的服务质量，上海安吉在四地为上海大众运作过程中推进了物流新技术的使用。

　　① 配料拣选系统：配料拣选系统由零件配料系统（SPS）和零件亮灯拣选系统（PTL）组成；通过配料拣选系统，可以提高物流配料效率，降低配料差错率，缩短员工培训时间；通过SPS供料，可以使操作工人及时发现和纠正错误，减轻操作工人的劳动强度，并提高装配线的劳动生产率。

　　② 大件编组：大件编组是指大件物料在待发区，由大件编组人员根据上线线路顺序进行线路编组；通过大件编组上线模式，可以使大件由过去的每次单Dolly大件上线方式改进为每次多Dolly大件上线方式，极大地提高了大件上线效率，减少了上线的停线风险。

　　③ LKW卡车控制：LKW卡车控制系统（或称SVW卡车调度系统）是通过计算机调度系统对上海大众送货的车辆进行调度管理，送货车辆在进入卡车停放场地进行系统登记后，系统根据交货计划和卸车泊位使用状况，分派卸货泊位；通过卡车调度系统，可以确保物料卸货厂区内没有无效车辆停留，合理分配卸货泊位，提高泊位使用率，提升物料收货效率。

　　3、实践与经验：通过选取四地上海大众入厂运作的最优模块，形成了上海安吉、上海大众入厂业务最佳实践的样例，供四地取长补短，全面提升了上海安吉入厂物流服务的运作水平，同时也为上海大众长沙厂的物流服务提供上海安吉的最佳实践案例。

　　来源：《中国供应链管理蓝皮书（2016）》

　　什么是供应链？中国供应链现状如何？什么是供给侧改革？如何探索符合中国市场环境的供应链商业模式？

　　自2011年起，在中国著名流通经济学家、中国物流与供应链理论的奠基人之一、中国物流与采购联合会原常务副会长兼秘书长丁俊发主持下，由吴敬琏、樊纲、冯国经、魏杰等知名经济学家担任学术顾问，并由丁俊发工作室、现代物流报等多家组织机构、高校、研究机构等共同策划，并由中国财富出版社出版的《中国供应链管理蓝皮书》，每年一部，总结中国供应链发展现状，精编中国最具竞争力或最具创新能力企业的供应链管理经验，成为推动中国供应链理论和实践发展的指南。

　　经《中国供应链管理蓝皮书（2016）》编委会授权，现代物流报及第一物流网及微信公众号及搜狐、新浪、百度百家、今日头条等自媒体端摘编该书部分精华内容，以飨读者。同时，也欢迎大家关注第一物流网微信（156nes），提供相关优秀企业供应链案例，我们将择优推荐给蓝皮书编委会。

《中国供应链管理蓝皮书（2016）》主编 丁俊发