抵制肯德基？爱国，你理性了么？从供应链视角

　　受美日怂恿操纵、菲律宾挑头的南海仲裁案7月12日一经公布，所谓菲律宾胜诉的结果也点燃了中国爱国民众的怒火。

　　回想当年“钓鱼岛事件”，抵制声音发出后一批日本品牌的轿车首当其冲，而这一次，“躺枪”的又变成了来自美国的肯德基。

　　①多少门店遭抵制：据统计，南海仲裁案结果传出后，全国约有11个县市发生了“抵制肯德基事件”。比较严重的事件位于河南濮阳：

　　②违反什么法规：7月19日，三名男子（李某星、袁某勇、刘某勇）组织网民围堵濮阳肯德基联华店、黄河路店，至使两店无法正常营业。

　　根据《中华人民共和国治安管理处罚法》第二十三条规定：扰乱机关、团体、企业、事业单位秩序，致使工作、生产、营业、医疗、教学、科研不能正常进行，尚未造成严重损失的；对首要分子处十日以上十五日以下拘留，并处一千元以下罚款。

　　日前，濮阳市公安局胜利分局发布公告，上述三名男子均已被依法行政拘留。民众的这种“爱国”行为的非理性，我们不妨从视角看一看。

　　①肯德基背后的百胜集团：1987年，第一家肯德基中国餐厅在北京的前门开张营业，此后，肯德基先后在全国900余个城市和乡镇开设近4500家连锁餐厅。

　　想必大家都有所了解，肯德基隶属于美国百胜餐饮集团，我们熟知的必胜客、必胜宅急送、小肥羊、东方既白都是百胜旗下餐饮品牌。

　　②供应链上养了44万人：1993年，百胜餐饮集团中国总部在上海成立，为上述品牌连锁餐厅提供营运、开发、企划、财务、人力资源、法律及公共事务等方面的服务。

　　除4500家肯德基餐厅外，百胜还拥有180余家必胜宅急送、近30家东方既白以及400余家小肥羊餐厅，员工总数达44万。（数据来源于官网，统计截止日期均为2013年8月）

　　③肯德基的采购系统：采购作为供应链重要一环，直接影响着产品质量，而在此之前的供应商选择则要尤为慎重。1996年之后，肯德基将采购部与品质管理部合并，采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选。

　　“星级系统”是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，非常细化且可操作性非常强，可确保供应商水准。

　　而这一评判并非只在供应商选用之初，在合作过程中，肯德基会以三个月到半年为周期进行定期评判，此外还包括贯穿全年的“随机评判”。年底的综合评分，将直接影响供应商在下一年度的供应份额与资质。

　　肯德基还针对供应商的短板进行培训，这其中既包括食材深加工技术，也包括养殖技术与分阶段屠宰技术。如此也带来中国上游供应商的成熟发展。

　　④肯德基供应链本土化：肯德基还力求做到“本土化”——原料就地取材，自建配送中心，承担物流、门店管理与执行、外卖任务的员工均为中国人。

　　“福喜事件”之后，肯德基被要求公示原料供应商详细名单。小编近日登录肯德基官网，在“供应商查询”一栏看到，目前共有37家供应商为百胜旗下中国连锁餐厅进行肉类、粮油、乳制品、饮料等原料供应。

　　而在这些名单中，除特殊标明的土豆泥、冷冻薯棒、烤翅用翅根、烤翅用翅中尖为进口产品外，其余均为国内供应，并执行GB（国家标准）、DB（地方标准）、SB（行业标准）及Q（企业标准）等执行标准。

　　在这些供应商中当然有包括荷美尔、威尔德、百事等具有外资背景的企业，但值得注意的是，名单中公示的均为加工企业，而这些加工企业的原料来源仍旧在国内。

　　在鸡肉上，肯德基跟中国啥关系？

　　①21年13亿只鸡：小编发现，2008年百胜在一次新闻发布会上表示，进入中国21年中，肯德基共售出13亿只鸡，相当于每年6500万只。

　　小编试图找到近期数据，但是始终搜索不到，也许数量太多，已无从计数了吧。不过需要注意的是，2008年肯德基在华门店约为2000家。

　　②肯德“鸡”分布：2015年，英国《每日邮报》曾发表一篇关于“肯德基的鸡”的报道，报道中提到“每年约有1000多家农场给肯德基生产线提供2300万只鸡。”

　　肯德基鸡肉的加工供应商在安徽、山东、江苏、福建、北京均有分布，以原料“就地取材”为原则来看，这些区域内为肯德基提供活鸡供应的养殖场，估算数量大概在1500—2000家之间。

　　而这些广泛分布且数目众多的活禽养殖场背后，是无数个人与家庭的精神寄托与经济来源。我们虽不能断言肯德基一旦“如愿”退市后，这些养殖场会自此销声匿迹，但巨大经济损失是必然要付出的代价。

　　③树大招风肯德基：事实上在中国，有外资背景的企业在各行各业均有分布，上述百胜集团旗下就有数家，但为何偏偏只有肯德基招致了如此严重的抵制？

　　原因之一，小编以为在于肯德基的成功，这也应证了我们的古话：“树大招风”。

　　短短30年从1到数千，肯德基在全中国风靡，势不可挡。作为一个外来品牌，肯德基有着超过半个世纪的连锁餐饮经营经验。

　　对于它，我们看到的不应该仅仅只是店面排着的食客队伍，也不应该因其来自海外，就带着有色眼镜去批判。对于肯德基，我们要学习的还有很多。

　　对于餐饮行业而言，原材料采购之后的配货与配送环节也十分重要。肯德基的供应流程则是基于DRP思想，这一系统中包含主需求计划、库存文件、供应资源文件、采购计划、配送计划等三个输入文件及两个输出计划。

　　①门店员工准确记录库存。肯德基各门店员工每日对重要原料及货品进行盘点记录，形成库存文件，以备订货时参考。

　　②订货经理确定订货表格。各门店订货经理综合考虑历史销售数据及天气、推广活动等外部因素，计算得到一个订货周期的营业额，并据此确定订货品类及数量，以表格形式呈现，表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，表格经店经理签名后发至配送中心。

　　③配送中心把关订单并下单。配送中心在接到餐厅订单后，若发现订货数量存在异常波动，则需沟通确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束。

　　之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天以电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产，并运输至配送中心。

　　④配送中心合理安排配送。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量，以及所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。

　　配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。这一过程中的库存控制、自建配送中心的运行，都确保了订货与配送体系的顺利运转。

　　精确的库存与订货控制不但可以降低成本，也能确保食材原料的新鲜度，同时，配送中心信息化运作，也极大规范了运作流程，提高了运营效率。

　　综合来看，门店对需求的预测、配送计划的制定与执行，都体现了这一流程的高度标准化。而这恰巧也是国内餐饮行业所欠缺的。

　　①互联网+宅急送，率先开展快餐外卖：早在2001年，同为百胜旗下的必胜客就推出了自营外卖品牌“必胜宅急送”。必胜客的成功试水给自家兄弟肯德基树立了良好的榜样。

　　2008年，“肯德基宅急送”正式上线，采用和必胜宅急送相同的运营模式，食客可通过官网、APP、电话多种方式完成下单；肯德基自有外卖配送队伍入驻门店，随时取餐、配送。

　　必胜宅急送与肯德基宅急送这样的外卖模式，将传统线下门店与新兴线上平台合理结合，在原有受众基础之上扩大经营范围，在满足用户需求的同时也使自身销售量得以提升。

　　②与美团外卖、百度外卖合作：除了自建平台和外卖体系外，2015年开始，必胜宅急送与肯德基宅急送纷纷入驻美团外卖、百度外卖、饿了么等第三方外卖平台，在餐饮O2O领域的触角逐渐深入。

　　作为一个品牌快餐企业，虽然有自营外卖物流体系，但肯德基、必胜客仍然以开放心态，与互联网+餐饮新锐美团外卖、百度外卖合作，这也许是肯德基在中国市场长青的关键。

　　③在华或率先联手Uber优生活：本月初，首家肯德基Uber主题餐厅在西安亮相，此后，肯德基宅急送极有可能与Uber合作，利用Uber进行外卖配送。目前，Uber在中国市场APP也已开通本地生活服务Uber Life（优生活）。

　　Uber EASTS此前已在巴塞罗那、多伦多等城市成功试水。如果这种合作达成，肯德基宅急送势必将会再次给本土餐饮外卖配送带来不小震撼。

　　全球供应链体系下，你中有我，我中有你，相互依存。

　　从肯德基及百胜集团的原料供应配送到食品种类的设计、再到终端产品的配送服务，我们看到肯德基已经高度本土化，无论快餐文化，还是企业用工，而其供应链更是与中国企业相互融合。

　　当年的日产车，今天的肯德基，抵制对象变了，不变的是民众不理智的爱国行为。而且从企业文化上看，包括肯德基等美国企业，在本土化融合上都比日本企业走得更远。

　　真爱国，不如兴产业，学习“洋快餐”经验，把中国本土快餐企业打造为世界一流的企业。

　　究竟何为爱国，小编想文章结尾这个短短53秒的视频能给我们答案。

　　全球化进程不断加快，国与国之间的合作深入至政治、经济、文化各个领域，中华文明几千年，定当以开放的大国姿态包容、接纳，并在这之中不断发展壮大。

　　国民的爱国之心不可耻，但绝不可以“爱国”为借口拖了国家发展的后腿，更让他人耻笑。