被雷军爆料供应链欠款150亿，乐视生态链生死劫

　　最近乐视主演的大戏，剧情异常扣人心弦。而高潮似乎是雷军与乐视隔空交战的那笔欠款。

　　11月7日，“乐视生态”官方微博曝光了一则小米董事长雷军与他人对话，“雷军”在微信中称，“昨天，几个大供应商和我说，乐视欠款总额在150亿以上，四五家供应商欠款在10亿以上。明天估计有四五家开始起诉……”

　　而小米方面则暗示这段聊天记录为乐视伪造，并明确表示让乐视正视自身供应链欠款问题，告知股民和用户到底欠了多少钱。资金危机如悬在乐视头顶的达摩克利斯之剑，截止7日，乐视网跌超15%，市值蒸发128个亿。

　　乐视副董事长刘弘11月7日晚接受采访时强调，“公司财务非常健康，货币资金和经营现金流都处在非常好的状态，电视供应链没有受到任何影响，也没有任何欠款。”

　　这话是真是假？不过，11月8日，乐视网突然被数笔大单拉升，单日涨幅达3.01%。但有媒体估算，18家上市/挂牌公司对乐视的应收账款超4.5亿元。剧情如此复杂，还是先梳理一下乐视的生态链！

　　乐视将互联网及云、内容、大屏、手机、汽车、体育、金融定为其发展的七大生态，并希望这“七子”一同壮大，达到横向协同发展，以相互反哺。乐视控股CEO贾跃亭要求旗下易到用车在2016年超过Uber，成为行业第二，进一步推进超级汽车（SEE计划）和乐视金融计划。

　　乐视相关负责人在接受现代物流报《首席供应链官》专刊专访时向记者透露，国内拥有真正丰富生态的互联网企业并不多，而乐视可以依据自身的这种生态系统在金融供应链上实现弯道超车。

　　乐视这盘棋下得太大，需要良性供应链的支撑，并保障每一段供应链环节都能顺利流通。但这条一旦出现问题，就会形成骨牌效应，导致“七子”均无奶可饮。供应链的紧张关系，让贾跃亭自身坦言“我们无法把力量集中在一个点上，粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。”

　　2016年年初，乐视就发布其全球化战略，表示今年将把自身的生态产品推广到全球各主要市场，并以美国、印度等国家为战略首选地。全球化战略意味着对生产和流通供应链有着极大的要求，在全球化战略上，人才和渠道的问题不是烧钱就能解决的。

　　贾跃亭的全球化战略，视乎过于追求蒙眼狂奔和烧钱追求规模扩张。乐视虽抢占了市场份额，但却忽视了供应链缺乏有效协同后产生的不良效应，他们把全球化战线一下子拉得过长，资源资金已跟不上公司的战略方向。

　　乐视在疯狂发展旗下七项子生态业务，并向海外扩张的，资金问题却紧紧束缚其手脚。小米方面也在乐视的资金问题上加了一把火，要求其正面回应供应链欠款问题。

　　乐视资金链断裂的背后隐藏着巨大的供应链融资问题，其配套的资金流现已很难保持供应链的连续性，从而造成资源的损失和浪费。“我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。”贾跃亭在公开信里这么表示，这也许是他一次又一次发表关于乐视激情澎湃的战略规划时万万没有想到的。

　　乐视意图打造一支“狮狼”团队，调动全球顶尖人才，于是今年新增5000余名员工，但其人才扩张政策并没有达到原本的效果。

　　乐视无论是国际化还是生态化都需要供应链的支撑，而只有懂得供应链管理的专业性人才，才能做到对供应链的优化管理。乐视在年初宣布梁军任智能终端全球产研供总裁，负责全球智能终端的产品研发及供应链的总体战略规划和落实，但相较于研发工作，供应链效用是否会被滞后，这个我们不得而知。但我们可以看到的是，乐视的供应链相关岗位，并不像研发、运营等岗位，长期被挂在招聘栏。

　　而自愿永远只领取公司1元年薪，也是贾跃亭对整个乐视管理出现问题的罪己诏。

　　乐视出现的问题，并不能完完全全归结到供应链上来，但确是其救赎自身的关键钥匙。乐视已形成七大生态，再加上相关上下游产业众多，如果不对供应链进行优化，则很可能造成骨牌效应，整座摩天大厦在一夜之间坍塌。

　　贾跃亭此次公开信上最重要的一点就是要求优化供应链，与上下游厂商结成生态伙伴。只有与上下游厂商达成一致，才能实现资金的良性流转，谣言才能不攻自破，如今的乐视已经不能再一次经受股价的暴跌。

　　无论怎样的供应链，一环一定会落到消费者手中。只有让整个供应链环节的经营性凸显，实现应有利润，这一段供应链才算完整。

　　乐视相关负责人对现代物流报《首席供应链官》记者说，乐视在供应链金融上的投入，主要是针对乐视“上游的上游”，并起到一个生态杠杆的作用。他表示“对于消费者的金融产品就交给阿里和京东，这是他们擅长且已经占领的领域。而我们的金融产品，主要是对我们自身的发展起到一个助推作用，我们随时都可以盈利，但盈利并不是我们的最终目标。”

　　在以疯狂烧钱的代价实现规模化和全球化的第一个战略阶段，乐视付出了昂贵的代价。而在七大子生态独立奔跑的第二战略阶段，乐视开始注重以经营为导向。

　　扩大销售渠道，是乐视重建断裂供应链的一个关键环节。其中最重要的就是要加大渠道管控，保证渠道多元化。

　　乐视目前拥有官方线下体验店、LeMall商城、LePar体验店及京东、天猫旗舰店等第三方线上线下平台。加大与第三方的良性合作，有利于推动其销售的，打造一站式购物体验，增加客户粘性，为其七大子生态在未来的发展做出强有力的铺垫。

　　供应链人才培养不是靠人事部门做几次简单的企业培训，就能发挥他们的最大效应。在小米，雷军亲自接管供应链，更有业内人事透露，小米牛逼的原因在于雷军花80%的时间在找人上。

　　乐视的供应链一边需要从基层培养“子弟兵”，采取员工推荐+内部晋升的人才供应链模式；一边需要引进“导师”量级供应链人才。这样才能使乐视供应链人才达到生态平衡，实现造血。

　　我们不得不承认贾跃亭的生态战略，是一步千千万万企业家敢想却不敢做的狠棋。但这步棋能不能在商战中将了其他竞争对手的军，就得看接下来贾跃亭是否能修补手中这条连通七脉的，化解这场生死之劫，完成乐视的救赎。

　　过去两年，上市公司乐视网体系和非上市公司体系LeEco齐齐呈现“火”不可挡的势头

　　上市公司乐视网前三季度营收168亿，较去年实现翻倍增长；旗下内容、大屏以及乐视云三大业务取得突破性进展

　　从版权到自制、从院线到网络、从影视到综艺、从广告到会员，乐视网已经构建起国内最完整内容生态并继续保持绝对优势；

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　　在国内智能电视市场成为无可争议的No.1之后，有望携手Vizio向全球产业霸主地位发起冲击；乐视云作为全球最大的云视频平台，已实现与全球巨头和客户的全面开放合作。

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　　从我们高价值产品受追捧的情况看，美国用户比较青睐中高端消费电子产品。乐视人们，我们正在成功打开一个高价值、高回报的巨大市场。

　　7大子生态布局完成并初具规模、上市公司乐视网继续实现翻倍增长并进一步巩固领先优势、全球化业务迅速推进并在美国市场取得战略突破、生态化反的组织能力初步形成——乐视生态战略第一阶段布局完成，生态模式获得各界认可。

　　正当两次变革为公司铺陈出空间无限的未来时，我们也发现公司身后是一片冰冷深海。

　　开始让我警觉的是好评如潮的乐Pro 3供货出现问题。乐视手机推出一年多做到其它厂商用几年才达到的销量，前端发力狂奔，我们的后台服务却无法提供充分支撑，近几个月以来，供应链压力骤增，

　　再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。

　　感谢供应商在这个时候给予了我们莫大的理解、帮助和支持，对此我铭刻于心，绝不敢忘。乐视人要时刻保持危机感，我开始重新审视LeEco的发展过程中出现的问题

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　　在整个生态战略第二阶段，我们将聚焦现有生态。

　　具体而言，在新阶段里，7大子生态纵深发展、非上市公司板块业务要以经营为导向、上市公司要以实现全面盈利为目标；子生态之间必须强强化反，不断创造全新生态价值；

　　全球化战略扩张告一段落，阶段性聚焦现有中、美和印度三大区域价值市场，分步取得真正突破；组织能力要与战略节奏高度匹配，要实现组织能力的超前建设，有效承载第二阶段战略。

　　全体乐视人，价值创造是乐视的基因。新阶段，我们要全速提升这一核心能力，走向高质量、可持续增长之路，彻底挣脱资金枷锁

　　立即着手优化，与上下游厂商结成生态伙伴，不让任何一个伙伴在与乐视的合作中受到伤害，超值回报每一位供应商这一路对我们的信任与帮助；继续坚定推进O2O自营销售体系的改革与建设，

　　加速落实与我们共同坚守生态理想的LePar生态伙伴价值分享机制；

　　精简开支、强化成本管控意识和经营意识，保证生态经营性现金流为正并快速增长；

　　培育中的业务须尽快实现造血功能，经营进入正循环轨道；积极破界创新、锤炼生态价值的提升与创造能力；长短期策略并用，达成资本管理与公司长期价值回报之间的平衡。

　　我们曾携手颠覆传统产业。这一次，我们要颠覆自我。

　　以往各个组织独立奔跑时，偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。

　　战略决定组织，组织决定成败。乐视已经进入战略第二阶段，组织能力要对战略的执行落地提供最有效支撑，所以我们必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革组织变革。

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　　生态资源高度整合，打通整合互联网应用业务和付费会员业务；互联网应用技术平台及全球平台、用户运营平台、生态营销平台等也要为全球化战略提供支持。

　　随后，人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。

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