转型升级阶段物流企业的发展战略

　　从“聚焦战略”角度来看，2015年，四大航运央企启动重组，市场向强势企业进一步集中。中物联发布的“中国物流企业50强”，主营业务收入近8000亿元，第50名入选企业门槛为18.8亿元，比2010年提高3.5亿元。在一些细分领域出现了一批实力雄厚、模式先进并且前景看好的大型物流企业。截止到2015年年底，我国A级物流企业总数已达3500多家。其中，5A级企业214家，具有标杆作用的领先物流企业群体成长壮大。

　　从“延伸战略”来看，怡亚通、招商物流、海尔日日顺等企业深耕供应链模式，提供物流一体化解决方案；长久物流、安吉物流等汽车物流企业拓展全产业链模式，提供物流、贸易、金融、汽车后市场等全方位服务；顺丰速运、德邦物流等企业启动多元化发展模式，发挥自身优势条件，不断拓展实力版图……

　　回顾老文章，温故而知新。希望本文能够为那些依然犹豫不决、踟蹰不前的物流企业提供一些思路和灵感。

　　物流企业行业聚焦与供应链延伸战略

　　欧美物流行业与中国物流行业发展比较

　　一、行业现状与未来研判

　　对比发达国家的物流行业发展历程，我们大致可以将中国物流行业的发展分为四个阶段。

　　1、开放起步阶段（1980年-2000年）

　　在这一阶段，政府逐步放开市场，允许民营及国外资本参与竞争，由于竞争者少，企业的利润回报较为丰厚。由于长期存在的效率低下、技术落后等问题，市场的成熟度低。我国前20年的物流行业发展基本处于这一阶段。

　　2、积累发展阶段（2000年-2015年前后）

　　进入到2000年，随着社会物流需求的爆发式增长，政府政策的鼓励和完善，物流基础设施和工具的不断发展，大批的资本进入物流行业参与竞争，导致市场集中度迅速下降，形成高度分散的物流行业体系。在此期间，企业通过在某一物流子版块（如航运、快递、陆运等）的运作积累了大量的资金和经验。但随着竞争的不断加剧，企业的利润逐步下滑，行业发展受到阻碍。

　　3、整合提升阶段（2015年-2025年前后）

　　未来的10到15年，随着国内物流行业的竞争日趋白热化，物流企业利润不断摊薄甚至无利可图，企业必将进行新一轮的整合重组。无论是横向整合同类型的企业或是纵向整合供应链上下游的企业，企业只有两条出路，一是通过规模化集约化形成的资源优势进行获利，另一条则是通过提供高附加值的物流服务取得优势。在此阶段，行业必将朝着规模化、专业化、精细化的方向发展提升。

　　4、联盟发展阶段（2025年以后）

　　物流行业经历了从高度分散到集约化、从劳动密集到专业化的发展历程，最终将形成为数不多的行业领先企业，这些行业领先企业掌握着核心的资源或技术，并通过优势互补、相互联盟来满足不断变化和丰富的社会物流需求。欧美的领先物流企业经过数十年甚至上百年的发展，正处于这个阶段，这些企业都具有很强的抵御风险能力。通过不断的投资和兼并，将其供应链网络进行全球布局，能够为客户提供完善的服务。

　　总的来看，今后很长一个时期，增长速度放缓、规模扩张趋稳、结构调整加快、质量要求提高，将成为物流行业发展总的基调。我们预测，在物流行业发展的内生动力驱使下，中国物流行业进入到“整合提升”阶段，在这一过程中，行业将出现六个主要的宏观趋势。

　　宏观趋势一物流行业各子板块的边界、供应链上各子行业的边界将逐渐模糊，物流、信息流、资金流三流合一的企业将发挥主导优势。

　　宏观趋势二服务于某一行业的精细化、智能化、定制化的行业第三方物流将为未来物流行业提供丰厚的利润回报。

　　宏观趋势三行业将从分散走向集中，物流企业面临新一轮兼并重组。

　　宏观趋势四对物流网络布局的要求不断提高。从内陆到沿海再到国际市场的物流通道，逐步呈现出从城市到乡镇的大物流密集物流网络形式。

　　宏观趋势五新技术的应用将为物流业带来巨大的变革。物联网、云计算、机器人、移动终端、RFID等新技术引领的新一轮信息化变革逐步开始产生效果，物流业将成为其重要的应用领域。

　　宏观趋势六绿色物流、农产品物流等关系民生及社会稳定的物流领域将获得更多支持。

　　二、行业聚焦与供应链延伸战略

　　物流行业聚焦与供应链延伸

　　在当前物流行业的高度分散格局下，物流企业的经营风险高，无法形成规模效应，很难满足客户及行业定制化的服务需求，企业普遍面临激烈的价格低廉及服务同质化的竞争。笔者认为，“行业聚焦与供应链延伸”是下一阶段物流企业发展的最佳战略。在这一战略下，物流企业需要先选对行业方向（聚焦）、然后再发力向供应链上下游（延伸）方能成长壮大，如图所示。

　　聚焦战略

　　聚焦有横向和纵向两个维度。横向聚焦是在某一物流环节或板块上深入挖掘，通过掌控核心资源及追求规模效应，将企业在该物流环节或板块上做大做强。例如丹麦的马士基公司，作为全球最大的集装箱承运人，占世界集装箱航运市场的17%，截至2008年其拥有和经营着500多艘集装箱船以及150万个集装箱，网络遍及六大洲。再如美国UPS公司，目前是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，截至2008年其拥有9万辆包裹运输车，269架喷气式飞机，每日的投递数达到790万个。

　　纵向聚焦是以某个行业为服务对象，通过提供专业化和定制化的物流服务，发展企业独特的核心能力和技术而获得差异化的竞争优势。例如新加坡最大的物流公司——叶水福物流，其主要业务集中在三个行业电子行业（客户如DELL、摩托罗拉、GE、IBM等）、化工行业（客户如CIBA、DYSTAR、SP、ROCHE、AKZONOBEL等）以及快速消费品行业（客户如PEPSI、SHELL、YEO’S、EVLAN、RICHEMONDE）。

　　物流行业集中度

　　横向和纵向聚焦互不矛盾且相得益彰。企业通过横向聚焦挖掘出自身最核心的能力及优势，通常是企业现有业务中比重最大或者利润最高的环节或板块之所以取得成功的关键因素；而企业通过纵向聚焦来找到增长速度快、市场容量大并符合企业自身核心能力及优势的行业进行拓展。通过横向及纵向聚焦，企业能够将最有限的资源集中使用在最核心的业务和能力发展之上。

　　量价模型为战略聚焦过程提供了一个思考框架。“量”指的是业务的需求量，包括存量需求和增量需求两个部分；而“价”指的是该业务的价格水平，包括能实现的毛利率以及附加的业务价值。聚焦战略设计中，还需要考虑已有和潜在的竞争者，以及行业目前的集中程度。

　　以增量需求为例，需要考量行业的成长性与行业的变革速度。成长性越高的行业，意味着其产业规模扩大的空间越大，所需的物流支出将会随之增长；进而可以支撑第三方物流服务提供商达到所需的规模。因而，其他条件相同的情况下，基于新兴行业的物流企业成长起来的机会要远远大于基于传统行业的物流企业（如钢铁物流企业和电子物流企业）。

　　行业的变革速度（包括新的运营模式的出现、新的产品的产生等）越快，行业对于专业化的要求则越高，辅助性的业务（如物流）的外包的需求越大；新运营模式的出现本身亦会诞生新的物流市场（如电子商务模式的出现，将许多商品的销售搬到互联网，则诞生了新的物流需求）。

　　供应链延伸战略

　　在通过横向或纵向聚焦锁定企业的核心能力以及所关注行业后，物流企业应当尝试在所关注的行业供应链上下游进行业务和能力的延伸，形成基于该行业供应链的竞争优势，将每个行业供应链做深做透之后，再逐步拓展其他相关行业的纵深业务。

　　纵观国际知名物流企业的发展道路，均是沿着这种基本模式路径发展起来的。UPS，以快递作为其核心能力，逐渐拓展产品服务范围至包括综合物流、第三/四方物流、供应链金融、电子商务等领域，现在已成为全球领先的整体供应链提供商。

　　再如丹麦马士基，以集装箱海运业务为其核心能力，逐渐拓展产品服务范围至仓储分拨、空运陆运代理，甚至通过其在石油运输上的能力拓展到了石油勘探领域，足以显示其在石油供应链上的拓展延伸能力。而叶水福物流以其仓储业务为核心能力，在电子、化工、快速消费类三个行业供应链上不断拓展，形成了其所谓7PL（3pl+4pl）的领先服务优势。

　　以电子行业为例，叶水福物流能够为客户提供包括代理采购、进出口报关、仓储、VMI配送、产线物料管理、成品包装、成品分销、产品上门安装、逆向物流等的全供应链条的服务，因其独到的定制化的物流服务，使其能够成为众多世界500强企业的物流合作伙伴。

　　企业供应链延伸

　　供应链由物流、信息流、资金流三流组成，因为流动才形成了丰富而复杂的功能链条甚至是网络。传统物流往往过于专注于供应链上某个节点，却忽略了整个链条上所蕴藏和流动的潜在需求和巨大的市场。我们认为，物流企业应当主动研究各行业供应链的流动特点以及需求特点，将业务逐渐从现有的节点向供应链的纵深方向拓展，将过去在某个点具备的能力转变成未来在某个链条或者网络集中优势，打造成为拥有“网络+系统+平台”的一体化供应链资源掌控者。这将是大中型物流企业在今后五到十年乃至更长时间的最佳发展战略。

　　马云在谈到企业战略制定的时候用太极作比喻。他曾说，在太极里他最欣赏的三个字是“定、随、舍”。联系到做企业，“定”就是企业的战略定位和布局；“随”就是在发展中要因势利导；“舍”则是一种更高境界，要学会放弃。同样，处于“整合提升”阶段的中国物流企业，应当抛弃建立所谓“大而全、面面俱到”的企业的战略方向，转而专注于发掘和延伸现有及潜在的行业供应链业务，将服务做到极致。

　　注文中部分数据资料来源于中物联及相关论文，如引用不当，请指出。