华为欲借AT&T攻克美国市场！供应链协同或是成

　　为打进美国市场，华为也是拼了！这次，它致力与AT&T达成协议，希望以合作取代抵制，为自己打开一扇面向国际的窗户。

　　近日，据《财富》杂志网站报道，华为正在尝试与美国第二大移动运营商AT&T谋求合作，希望AT&T批准旗下麒麟手机芯片被应用在其网络中，目前这项工作尚处于早期阶段。

　　小编认为，华为之所以选择AT&T,是因为目前美国大多数手机都是通过运营商来销售的，而美国第一大运营商Verizon的无线网络标准有些不同，华为如果想让麒麟芯片兼容Verizon的无线网络，就必须做出一些改动，但合作成本十分昂贵。

　　AT&T虽是美国第二大移动运营商，曾长期垄断美国长途和本地电话市场。因此，与AT&T达成协议，才是华为的好路径。华为这次能否成功杀入美国市场？

　　实际上，这已经不是华为第一次尝试打开美国市场了。

　　早在2015年，华为就与谷歌合作，在美国发布了一款智能手机Nexus 6P,欲借此提升美国市场业绩。

　　2016年1月，华为在美国发布了一系列荣耀系列的新产品。然而，因为和美国运营商未能谈成合作，销售方式主要通过电子商务渠道。

　　2016年5月，谷歌发布了Daydream虚拟现实移动设备平台合作伙伴名单，华为名列其中。

　　同期，华为牵手微软和英特尔，合作推出一款二合一产品MateBook,并于美国上市。

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　　从牵手谷歌，到与AT&T谋求合作，如此"拼命"的华为在美国市场却依然不讨好。

　　从结果来看，华为至今在美国都没能有所作为。数据显示，2016年华为在美国智能手机市场仅赢得了0.9%的市场份额。

　　相比之下，不被看好的中兴手机反而在美国市场取得了不错的成绩，仅去年市场份额就已达到11%,位居美国智能手机市场份额第四名；同时，联想和TCL在美国市场也获得了不错的市场份额。

　　小编认为，华为在美国市场难以突破的原因有多种，其中之一就是为了保护本土品牌，防止华为在美国信息技术领域占据高地。因此，美国一直都以"国家安全"为由，阻挠运营商销售华为手机。

　　此外，美国运营商对手机供应商还设立了许多准入规则，其中包括一些资费套餐的定制等。可以说，"准入门槛高"也是华为进军美国市场的另一个阻力。

　　尽管华为在美国屡遭排挤，但不可否认的是，目前华为在供应链协同方面仍保持着绝对的优势。

　　一般来说，企业实现供应链协同大致分为四个步骤：基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同。其中，企业的内、外部供应链协同是其精髓所在。

　　华为从1994 年开始应用MRP（物料需求计划）系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRPⅡ（制造资源计划），并从2000 年开始进行ISC（集成供应链）的建设，供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司的高速发展。

　　同时，华为还以高效的计划运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP（销售与运营规划）会议，根据市场的需求变化不断在及时供应和降低库存方面建立了良好的平衡，通过计划体系整体地宏观调控保证供应链服务的协同。

　　2002年，为了支持快速发展的生产活动高效、低成本的开展，华为致力于提高物料输送和仓库管理操作的准确性和效率，委托西门子德马泰克在生产中心附近建造一座新的具有世界先进水平的包含有2万个托盘和4万多个料箱的高架库，配有13个托盘输送堆垛机和7个料箱输送堆垛机的自动化仓库。

　　从2005年开始，华为联合i2公司顾问进行了全球供应链GSC的建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方的供应链进行功能及职能方面的升级，贴近客户的"最后一公里"交付能力得到提高，并且通过ERP（企业资源计划）、ASP（先行计划调度系统）等先进的IT系统支撑供应链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。

　　华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等七个方面对供应商进行严格认证。

　　通过SCC（供应链协作系统）系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在2004年就加入了RosettaNet组织，和战略供应商实现了B2B贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。

　　通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时，也与供应商共同进步。在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP,了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作，使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。

　　此外，华为在其供应链内部建立了风险管理流程，每个执行环节都能按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制。特别是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供应的连续性。

　　在供应链协同管理的模式下，华为不仅实现了高效率、低成本的运营目标，更为世界各地通信运营商及专业的网络拥有者提供了更加先进的软硬件设备，以及一流的服务和有效的解决方案，从而大幅提升了品牌全球影响力。

　　具体来说，华为的供应链协同管理主要具有以下四大优势：

　　一，由于供应链协同管理中广泛利用信息技术，采用科学的管理方法，因此可以有效地消除重复、不必要的浪费与不确定性，从而降低库存量，创造竞争的成本优势。

　　二，供应链协同管理不再孤立地看待"链"上成员，而是把整个供应链看作是一个有机整体，通过对其进行优化，可以保持对客户的快速反应，实现供需的良好互配。

　　三，在供应链协同管理模式下，"链"上各成员企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。通过建立成员企业之间的战略合作关系，可以创造竞争的整体优势。

　　四，供应链协同关系的形成，不仅可以借助其他企业的核心竞争力来强化自身的核心竞争力，同时也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化。

　　面对全球经济的快速变化、网络通信技术的广泛普及，以及世界范围内竞争的不断加剧，供应链协同管理将呈现出全球化、多维网络化、智能化和敏捷化的发展趋势。而这一发展趋势，对智能手机品牌的发展具有极大的现实意义。

　　首先，在业务方面，可使供应链在满足客户即时变动的需求过程中，更准确、更快速、更优质的做出响应；

　　其次，在管理方面，可使供应链的运作更具可见性、自我调整性；

　　再则，在信息传递上，可以更准确、更实时、更具深度地方便管理者进行跨企业的运作，进而有助于大幅提升企业在消费者的品牌认知度和美誉度。

　　鉴于上述优势，作为世界500强企业，华为的供应链管理可以算得上是实力强大。所以，尽管近年来华为在美国屡屡受挫，而如今却依旧把希望寄托于美国运营商AT&T的身上，这说明，华为对打开美国市场还是十分自信的。

　　未来，华为与AT&T能否洽谈成功？又能否打破美国市场的坚冰？还让我们拭目以待。

　　（综合雷锋网、和讯网、百度文库等）